企业战略具有六大特征：指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性。
1、指导性：企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
2、全局性：企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
3、长远性：战略兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
4、竞争性：面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
5、系统性：战略需立足长远发展，确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。
6、风险性：战略制定基于深入的市场研究，准确的行业发展趋势预测，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，就能引导企业健康、快速的发展。反之，如仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

1、综合性人事管理。招聘属于人力资源管理六大模块之一。招聘专员从基层做起，精通招聘领域知识之后，可全面学习人力资源其他模块，培训、绩效、薪酬、员工关系、企业文化等综合管理知识，待工作经验积累到一定程度之后，可往人力资源经理岗位进阶。
2、猎头顾问。招聘专员与猎头顾问从工作属性角度看存在同质性。但相比招聘专员做的基础性招聘工作，猎头顾问，尤其是高级猎头所需要的技能水平更高，对人的锻炼程度也更强。招聘专员如果觉得从事招聘工作枯燥乏味，可适当挑战猎头的工作。以此锻炼自我沟通交流、人际交往的综合能力。
3、管理咨询顾问。招聘专员向管理咨询顾问转型有一定的难度，中间可能需要有综合性人力资源管理方面的工作经验。并且管理咨询顾问要求人力资源管理方面的知识体系更加完善；要拥有沟通表达、写作、逻辑思维等各项能力。

一、风险的看法
风险是指一个事件产生我们所不希望的后果的可能性，是某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。
对企业来说，要想实现持续健康发展与盈利，所面临的风险就从始至终存在，这个风险，即有外部风险也有内部风险。风险对企业来说也是一种机遇，由于风险使得企业战战兢兢或不得不跳出舒适区，从而不断改进自我，做好自己。同时，也能随时抓住竞争对手在自身风险中露出的破绽，从而在竞争中获胜。
二、企业风险的管理
（一）企业风险的种类
企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。
    或者企业风险可细分为8类风险：市场风险、信用风险、流动性风险、作业风险、
法律风险、会计风险、资讯风险、策略风险。
（二）企业风险处理的四类方法
风险的处理方法包括：回避风险、预防风险、自留风险、转移风险。
（三）企业风险管理基本流程
主要包括五步：1、收集风险管理初始信息；2、进行风险评估；3、制定风险管理策略；4、提出和实施风险管理解决方案；5、风险管理的监督与改进。
（四）企业风险管理具体措施方法
可参照 《中央企业全面风险管理指引》中相关要求执行。

“把人才当成一条河流来管理”中人才管理就是通常我们所讲的人才梯队建设、人才储备，具有以下特点：
1、 人才储备池有源源不断的人才供给，成梯队的建制，一层一层向前进，又像河流一样，绵绵不断；
2、 像河流的水质管理一样，人才要进行区分、分类管理；
3、 有人才培养机制，不仅持续注入水，还要注入灵魂，就是培训、培养、试岗锻炼；
4、 人才有流向管理，建立晋升通道，通过人才选拔机制，进行人才发展激励，像河流一样，奔向远方。

政府工作报告也提出，加快国资国企改革。加强和完善国有资产监管，推进国有资本投资、运营公司改革试点，促进国有资产保值增值。积极稳妥推进混合所有制改革。完善公司治理结构，健全市场化经营机制，建立职业经理人等制度。
具体来说，一是着力改革国有资本授权经营体制，加快向管资本转变。二是着力推动国有资本投资运营公司的试点。三是着力推进混合所有制改革和股权多元化。四是着力推进董事会建设和经理层任期制的契约化。五是着力多措并举，强化正向激励。
1、加大放权力度 着力改革国有资本授权经营体制
2、从“深化”到“推进” 两类公司试点仍是改革重要看点
3、强调“积极” 着力推进混合所有制改革和股权多元化
4、首提职业经理人制度 着力推进董事会建设和经理层任期契约化
5、强化正向激励 多措并举齐发力

一般事业单位改制为企业化运作后，都会变革责权利体系，包括组织结构部门职能岗位设置人员编制、薪酬激励、绩效考核。
部门设置岗位设置人员编制重新梳理后，一般会采取全员起立、竞聘双选的方式重新选择岗位和职务。有些单位甚至将这一机制作为常规机制，以实现职务能升能降、人员能进能出的市场化用人机制，以激发组织活力。

事业单位改革是国家政策，需要去执行的。从国家治理层面看肯定是好事，不然国家也不会大力推行了，具体原因不说了，各种宣传渠道很多论述，但从目前改革情况看，也存在着一些问题，比如改革不彻底，没有彻底地完成角色转变，或经营效益不理想，单位不能适应市场化竞争。从个人角度看风险比较大的，一是从体制内变为体制外，身份不保了，收入及退休待遇都受影响，二是单位发展前景难测，个人的发展甚至生存可能会受影响，但对于有能力、有想法的人来说也许是个发展机会，从事业单位改制后发展成效益好的大企业的也很多

该问题没有标准答案，各有利弊，应根据个人兴趣爱好、个人能力提升程度预判、及具体是哪个龙头企业和哪个小公司进行全面分析。
假定有两个HR新人掌握了人力资源的理论知识（如六大模块）、但缺乏实操经验；假定这两人分别到龙头企业、小企业工作三年，通常会发生如下情形：
到龙头企业工作者，接触到的事情多且复杂，但龙头企业内部分工细致，三年后通常会精通1个或几个模块的实操，但并非是全部模块的实操。
到小企业工作者，接触到的事情少且简单，但小企业内部分工较粗，三年后通常会具备全部模块的实操，但难以精通。
上述只是简单分析，是否经历过全部模块的实操、或者说是否精通几个模块，一方面取决于所经历过的工作，更多的也取决于个人的学习能力。

1、无论和谁合伙开公司，一开始就通过规则和原则建立合理的股权机制非常重要，尤其和好朋友创业则更为重要。因为和好朋友一块创业，大多数人往往要面子，讲义气，不想谈钱伤感情，而这种人最后十有八九都会伤了彼此的感情。所以无论多好的朋友创业，实力如何，总有一个要出来做Leader ，如何用股权机制让好朋友之间能更好的合作，这才是关键。现实中，创业者因为股权分配的问题导致创业项目失败的案例比比皆是：西少爷、拉勾网、泡面吧、理大师，创始人之间多因为股权、利益等问题分道扬镳，甚至对簿公堂。
2、在创业早期，创业者们对于股权、利益等方面的处置是天然的“空白”，诸多签署的早期文件和合同都缺少合理的法律保障，导致在创业之初就埋下了爆发的伏笔。建议咨询像我们合易咨询这样的专业机构帮助创始人设计股权配置及关键控制权方面的顶层文件。

3、50%:50%的股权安排风险很大。

（1）团队不要完全按照出资比例分配股权。创业初期，不好评估各自贡献，团队的早期出资就成了评估团队贡献的核心指标。这导致有钱但缺乏创业能力与创业心态的合伙人成了公司大股东，有创业能力与创业心态、但资金不足的合伙人成了创业小伙伴。对此建议，全职核心合伙人团队的股权分为资金股与人力股，资金股占小头，人力股要占大头。人力股要和创业团队四年全职的服务期限挂钩，分期成熟。对于创业团队出资合计不超过100万的，建议资金股合计不超过20%。

（2）团队中要有大家都信服的老大。企业的股权架构设计，核心是老大的股权设计。老大不清晰，企业股权没法分配。所以，要么一开始就有清晰明确的老大，要么磨合出一个老大。很多公司的股权战争，缘于老大不清晰。老大只有对公司有控制，公司才有主人，才不会沦为赌徒手里不断转售的纸牌。

（3）合伙人股权要有退出机制。合伙人股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。有的合伙人持有公司股份，因为某些原因离职后却坚决不退股。其他合伙人认为不回购股权，既不公平也不合情不合理，但由于事先没有约定合伙人的退出机制，对合法回购退出合伙人的股权束手无策。对此建议，合伙人应首先就退出机制的公平合理性充分沟通理解到同一个波段。如果合伙人离职，资金股与已经成熟的人力股，离职合伙人可以兑现，但未成熟的人力股应当被回购。我们看到别人创业失败血的教训，应该从中学到经验和教训，避免自己在创业中再走同样的错路。

战略管理的三个层次是总体层战略、业务层战略、职能层战略。总体战略是指明的公司发展方向，聚焦资源进入的业务范围，产品与市场组合、选择了增长战略还是维持、收缩战略。业务战略则是考虑业务单位竞争战略，比如低成本、差异化、聚焦战略。职能战略则是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，如营销战略、研发战略

万科公司最新的战略是2019年的“收敛和聚焦，巩固基本盘”。聚焦的方向主要体现在两个方面，一是战略方向的吻合，要围绕做城乡建设生活服务商来展开。二是价值观上的一致，让所有业务聚焦在客户愿意买单的产品和服务上。
比如，万科已经敲定粤港澳大湾区、长三角城市群和京津冀三个城市群，为聚焦方向。“万科已经不分一二三四线城市了，而是从都市圈角度考虑。另外还有包括武汉、西安等中西部省会城市。在这之外的地方，会非常非常谨慎。
聚焦战略的好处是集中优势资源从某一细分市场切入，具有一定的竞争优势。同时党系统性风险来临时，产品，地域过于单一难以分散风险

找准问题的切入点。有必要回头审视一下战略目标是怎么制定出来的。正确的打法是先分析外部环境，产业链基本情况，本公司在产业链中所处的位置，有什么核心能力与资源，最好是排他性的。跨国经营中，这些资源优势最好是国内相对于国外目标市场的比较优势。然后利用好这个资源聚焦某一市场或者客户，设计一系列的行动计划，以已之长，供敌之短。战略目标则是这一揽子打法中顺理成章制定出来的。如果本末倒置，先制定一个宏伟的目标，比如实现国外“销售额”多少，然后再寻找实现路径，多半只是一句空的无法实现的口号而已。

提高战略生产力，一方面要把握趋势；另一方面要结合内部资源，形成正确的决策；三是在战略执行过程中，要不断的纠偏。因为企业面对的是一个不确定的环境；最后，关键是执行力。上下同欲，把事干成。

绩效管理作为企业管理的一种工具越来越受到企业的重视，绩效管理的合理性在于能够发挥作用，并切实提升企业的经营和员工的积极性。考核的合理性可以从以下几个方面衡量：通过绩效考核切实能够把表现优秀和突出人员选拔出来，进行员工激励，也同时能够把企业的弱势或者员工的不足更体现出来，并通过培训和改进，有所提高，最后，通过绩效管理员工有目标感，积极性明显提高时最好的效果。