1、明确各扣分项的考核目标和计分标准，检视自身工作过程和输出结果，对照考核扣分点，明确差距和改进方向；

2、主动思考，制定细化可执行的绩效改进计划，用以指导后期绩效改进；

3、主动向领导请教，征求上级对绩效改进计划的意见和建议，针对性调整优化后，切实执行计划；

4、绩效执行过程中，多回顾、多请教、多确认、多总结，持续改进，不断提升过程绩效表现，保障合格绩效输出的取得。

人数少的公司，其薪酬发放可以尽可能的简洁、灵活。7-10人的小公司，通常岗位并不明确，大家都是有活一起干的，因此不一定是以岗定薪，可以将人员简单划分为管理、业务、技术、行政等几个职类，分别设定薪级和工资标准，在本职类范围内，根据员工个人资历和能力确定具体标准。
1、 对于关键的技术岗位，工资标准要高，因为他们的业绩可能直接影响着企业在一定周期内的发展。
2、 对于业务岗位，可以采用底薪+业绩奖金的模式，底薪不能太低，低了没有人愿意干，业绩奖金不建议采用提成的模式，因为7-10人的小公司往往都是创业阶段，业务开发难度大，但是一旦市场打开，业绩上升会特别快，提成就会变得不可控。
3、 对于中高管理群体，可以采用年薪+分红（或期权）的模式，将管理人员的收入与企业的规模和成长直接关联起来，这样创业初期薪酬水平不高，管理人员也是能够接受的，因为他们看重的是对未来的预期。
4、 对于一般管理人员，如出纳、行政等，可以采用工资+年终奖的模式，平时工资固定发放，有利于人员的稳定，年底根据当年业绩情况核发一部分奖金，可以让员工有参与感和归属感。

提拔员工，主要考察员工的能力和目标岗位的匹配程度，确保被提拔的员工在更高的岗位上有所成就，产生更好业绩。而不能主要看员工在本岗位上的业绩，员工在本岗位业绩优秀，并不意味着他在更高的职位上就一定能产生好的业绩，因为职位越高，越是需要通过管理和领导下属达成业绩，要求具有较高的管理和领导潜质及能力。
当然提拔员工，还是需要关注其在当前岗位的业绩，如果在当前岗位上的业绩太差，也说明其素质能力存在问题，同时，关注当前岗位业绩也体现公司的绩效文化，建议在关注业绩时设定一个最低门槛条件即可，如果能力匹配，只要业绩达到门槛条件就可以提拔。

首先需要对新员工定义或分类，不能独挡一面独立开展工作的员工。新员工分为两类：一类是校园招聘的入职的、无任何职场经验的新员工，另一类是，社会招聘的有相同或相似岗位工作经验的新员工；针对第一类新员工，需要从新员工成长的阶段说起，从入职适应调整期、到学徒期、到转正期、到独立胜任岗位工作四个阶段，新员工的培训需要结合每个阶段，不同的特征分段设计定制相关的培训内容；新员工的培训可以分为四个阶段：认识企业、认知岗位、认知工作、交付成果；认识企业阶段，培训内容主要包括：行业及企业特征介绍、企业文化介绍、制度规章学习、员工手册及规范、企业内部职业发展标杆者经验分享等；认知岗位阶段，培训内容包括：岗位核心目标、岗位在组织中的汇报关系、岗位职责、岗位相关的设备、工具（硬件及软件）、岗位所对应的技能、经验等；认知工作阶段，培训内容包括：岗位应知应会、操作规范、工作流程、常规问题解决、计划、总结、沟通、时间管理、团队合作等通用技能学习；交付成果阶段，培训内容包括：目标管理、自我管理、结果导向思维、独立分析思考能力、理解判断能力、学以致用的能力等。不同阶段的培训内容对应的培训方式有所不同，自学式、课堂式、案例研讨式、外拓式、演练式、行动学习式等，总之，需要整体规划、分步实施，关键是对学习效果的跟进评估。促进新人成长、并促进新员工快速融入到组织中。

科学的薪酬分配制度需要建立在正确的价值创造、价值评价、价值分配的基础之上，既要保障内部的公平性、又要兼顾外部的竞争力；既要激励有价值的结果、又要兼顾价值创造的过程；内部的公平性，要解决新老员工之间的公平，既要兼顾历史贡献、又要结合当下及未来的贡献；内部的公平性还体现在：干多干少、干好干坏、干快干慢之间的差异，鼓励多、快、好、省的行为与结果，激励资源就需要有所倾斜。让奉献者、价值贡献者更多的分配利益，做到这一点，需要设计一把尺子，也就是绩效考核制度，客观评价与衡量价值创造，因此，设计薪酬制度的同时，需要对绩效管理制度的同步优化；薪酬制度保持外部竞争力的关键是吸引与保留优秀的人才，但薪酬市场价值的定位需要差异化设计，针对关键的、稀缺的岗位，市场薪酬定位建议中上位置（75分位）；针对非关键岗位，但是不可或缺岗位，采取中位置定位（50分位）；针对非关键、且可快速替换的岗位，采取（50分位以下）定位，这样既解决人才吸引，又兼顾了薪酬增幅设计的经济性。新老员工工资的差异分歧体现在两个方面：伴随时代的进步，人工成本不断上涨，10年前入职本科生和今天新入职的本科生，入职工资的差距至少1-2倍的差距；其次，新入职人员年龄优势，学习新事物速度很快，针对简单操作岗位，入职一年，技能可能超越师傅；因此在薪酬结构中既要有年资工资（比例可以较少），又要有技术等级工资，鼓励多、快、好、省的行为及结果；总之，科学的薪酬分配制度，一定是系统思考的产物，兼顾内外、兼顾历史与未来、兼顾个体差异与团体贡献、兼顾体系内外的有机结合，就薪酬设计本身，有些问题是得不到系统解决的。需要从岗位职责、岗位价值评估、绩效评价、外部对标数据等多方面综合思考，科学设计，最总检验是否是一套好的薪酬制度的标准，1、是否解决了希望解决的问题；2、多数员工，包括关键岗位员工是否满意；3、薪酬体系是否在未来的3-5年的发展中，是否依然持续有效，如：薪级薪档的宽度、未来新增岗位的薪酬归位是有预留等。

首先应该明确：OKR和KPI都是经过众多企业实践证明行之有效的绩效考核方法，其本身并无谁更有效、谁已过时的区别，没有一种管理办法是，放之四海皆准的，企业需要根据自身状况去琢磨并实践出适合自身企业的独一无二的绩效管理方法。
OKR， 聚焦于目标和关键结果的设定，通过聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，使目标自上而下统一，确保管理者和员工处在正确的工作轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。
KPI，则是一种聚焦公司整体经营发展目标，自伤而下分解、传递，以保证公司整体绩效目标实现的绩效管理工具，它让各级干部员工的绩效衡量结果，能与公司的整体策略和目标密切联系，自然，其衡量结果亦与个人的当期绩效奖惩直接挂钩。
对比之下，OKR不以考核奖惩为直接目标，而是让人更加聚焦企业的重要领域；OKR的实施过程更为公开透明，可让员工更好地获得相互了解和认同；OKR的评估结果相对柔性，反过来说也相对模糊，它更多的体现一种完成水平等级，而非精确的考评分数；最后，因OKR目标聚焦、协调、追踪、延展的全过程对组织管理基础、员工认知和自驱水平等有较高要求，所以，并非在所有企业当中OKR都具有更好的适应性和有效性。

1、支撑战略实现：聚焦企业战略目标的规划，对组织的企业文化建设进行科学、系统、缜密的规划，以文化感召支撑战略目标的实现；
2、凝心聚力、夯实管理根基：通过文化诊断、分析、归纳提炼出企业特有的经营理念及价值共识，使之成为全体干部员工共享的精神财富、共同的价值信念及行为准则，自上而下构建价值观体系，营造和谐、信任、务实、奋进的企业文化氛围，进一步提升全体员工向心力、归属感；
3、升品牌形象、打造核心竞争力：优秀的文化造就敬业的员工，敬业的员工带来满意的客户，满意的客户形成忠诚的品牌信仰。面对日益竞争的市场格局，通过组织文化打造来树立企业的品牌形象，形成难以模仿的文化优势和品牌壁垒。

影响企业文化的因素主要有五个方面：企业战略：战略以文化为导向，文化以战略为依托，二者相辅相成；行业特征：行业特性及行业文化直接影响企业文化的塑造；社会文化：企业文化不可能脱离地域、社群的整体文化氛围而独立存在；组织问题：组织中存在的各类限制企业发展的问题需要企业文化去影响和改变；核心领导价值观：核心领导团队对企业文化的基调、走向有决定性影响。
其中，影响企业文化最重要的因素便是核心领导人尤其是创始人。一家企业的文化信念首先是创始人的信念，比如马云认为诚信很重要，阿里巴巴因为创始人有这样的信念，团队成员就会慢慢形成这样的信念。

企业业务管理流程是企业信息化建设的基础。
一、企业信息化建设
企业信息化建设，是指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。从内容上看，企业信息化主要包括企业产品设计的信息化、企业生产过程的信息化、企业产品销售的信息化、经营管理信息化、决策信息化以及信息化人才队伍的培养等多个方面。
二、企业业务管理流程
企业业务流程(也叫做经营流程)是为了实现一定的经营目的而执行的一系列逻辑相关的活动的集合，业务流程的输出是满足市场需要的产品或服务。根据功能、管理范围等的不同，企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层四个层次。
企业业务管理流程，指的是对生产、销售、采购、人事等各类业务运行进行管理的流程，包括计划流程、审批流程、监督考核流程等。
三、流程管理是企业信息化建设的基础
信息化建设的根本是通过信息化手段让原来孤立的信息共享、减少原有人工操作流程实现流程简化等，信息化从某种程度上来说实际上就是企业流程运行的电子化、自动化，企业业务流程的优化与标准化是信息化建设的根本，否则企业信息化一定会出现信息化运行两张皮、多张皮的现象，这是很多企业信息化建设失败的根本原因之一。

1、绩效考核结构包含目的、原则、适用范围、考核组织机构职责、考核形式、考核办法、考核周期、流程、评价、考核指标设计权重、反馈投诉、考核结果及运用、年度评价；
2、推行绩效考核之前，先完善组织架构，明确部门职能岗位职责，纵向横向沟通机制、优化工作流程，有完善的信息反馈机制；
3、贸易公司绩效考核指标关注成本、收入、净利润、费用（营销、财务、行政、人资、税金等费用）；
4、绩效考核的核心在于指标的设立，达成的区间对应相关的绩效成绩，对应相应的激励方式，如计提奖金、获得晋升机会等。

1、方案设计结构上应充分考虑传统行业和互联网电商行业的共性与区别，需要充分考虑电商线上工作的特殊性，例如电商营销岗位、客服岗位、美工岗位、推广岗位、采购岗位等；
2、电商提升高绩效的落地方案不是一成不变的，根据企业发展所处阶段，有针对性的调整绩效考核方案。在考核周期上，有周、月、季、年、任期之分，在绩效考核工资占比中，绩效比例不仅有传统企业的层级越高绩效比例越高，还要考虑岗位的特殊性，核心关键岗位的绩效占比建议增大；考核指标设计上，不仅要分解战略目标，还要研究描绘实现路径等；
3、绩效结果应用在电商行业要考虑时效性，电商节奏快、不可控因素多、竞争对手和生存环境瞬息万变，在绩效反馈与应用方面要及时激励、及时纠偏；
4、电商行业聚集大量高素质人才，提升高绩效方案可从传统的KPI绩效工具转向OKR绩效工具，配套机制向高绩效发起冲击。

受疫情影响，在疫情期间很多企业不能正常复工复产，迫于生存压力只能选择疫情期间降低员工的工资待遇甚至只发放生活费，这会严重影响到员工的生活；另外一方面特别是对于外地员工，在疫情期间交通出行受限，往往选择在当地企业就职（这也是国家鼓励的交换用工的方式之一），在当地工作熟悉之后也往往不愿意回到原单位上班。这是宏观原因。
客观原因则很多，对单位而言，包括单位的薪资福利水平、工作强度、企业文化、发展平台等等是否对员工有足够的吸引力；对员工而言，自己是否有更好的选择、更好的机会等。但综合分析，即便是因疫情影响，出现企业复工复产后一批员工辞职的现象，单位自身必定存在问题，建议找出问题并加以改进。

这句话基本正确，同行业的公司，如果地理位置也接近的话，等于就是有相同的外部环境。在战略相同的前提下，各个公司内部的资源与能力不一样，资源总体具有优势的公司在竞争中跟能获胜。而战略执行力取决于企业战略责任机制、激励机制与组织能力，人力资源能力。执行力强的团队更能利用资源发挥竞争优势。

第一大点，总资产、净资产都增长：公司肯定实行的是增长型战略，扩大投资，增加产品销售，开拓市场，可能还实现一体化战略；如果净资产增长率高于总资产增长率，那财务战略是去杠杆化的内生增长战略（不考虑增发）；如果净资产增长率低于总资产增长率，财务主要是加杠杆的外生增长战略。第二大点：如果总资产保持不变，则为维持战略。第三大点，总资产减少吗，则为收缩战略。净资产增长减少情况要与总资产进行比较，方式同第一大点。