集团管控本质目前有以下几种学说流派。

一、母子公司治理。母公司对子公司的管控等同于母子公司的法人治理。

二、组织模式论：完善组织架构就是集团管控的解决之道，通过组织架构设计瞒住集团高速扩张对管控变革的需求。

三、全面预算：预算是一个集团管控的核心，集团所有经济活动都必须服务于预算。

四、集分权管理：分清母公司与子公司责权体系、分权界面是集团管控体系建设的基础与核心。

五、战略目标：集团管控的本质是实现战略目标，提升集团的战略执行力。

集团管控是链接集团“战略”与分子公司战略执行的桥梁。其中一到四为传统观点，都有其片面性。第五个观点即战略是集团管控的核心与本质较为客观全面

品牌是一门有理论基础的专业学科，它从USP、符号学、品牌个性、定位理论、品牌资产等不断发展，历经百年，逐渐形成了可视化、数据化、科学化的系统学科。品牌的方法论和数学一样，能够保证在逻辑上是严密的，都是以系统性理论作为指导的。所以我们要重视品牌建设的方法论

一个是企业战略和企业竞争策略，以及相对应需要采取的人力资源策略，是低成本还是高竞争力？是领先还是跟随？要结合企业的发展阶段、盈利能力，以及企业对人才的吸引力。
一个是企业所处的外部环境，主要是人才市场的情况，要看当地市场人才供给是否充足？是否具备吸引外来人才就业的整体环境？所在行业的整体薪酬水平等。

在岗位明确，且大多数人都是按照岗位职责开展工作的情况下，可以采取按岗定薪的策略，具体操作如下：
1、 岗位职责梳理。先对各岗位的工作内容进行调查分析，对各岗位的职责进行详细全面的描述，通过描述理解岗位的性质、特点和激励重点。
2、 制定薪酬结构。根据岗位性质，制定有针对性的薪酬结构，公司人员虽少，也不一定都采取同一个结构。业务人员可以是岗位工资+提成，管理人员可以是岗位工资+绩效工资，研发设计人员可以是岗位工资+项目奖金等。
3、 开展岗位价值评估。成立岗位价值评估小组，小组成员熟悉各岗位职责，学习评估工具，并根据工具对各岗位的价值进行评估排序，并进行岗位等级划分，确定岗位工资标准。
4、 设计各类人员的绩效工资或提成、奖金计提办法。绩效工资可以根据岗位工资的一定额度核定标准，人员少的情况下，不一定严格开展绩效考核，可以根据公司的业绩目标达成比例核发。提成按照销售收入或毛利的一定比例计提。项目奖金可以按照项目规模和难度分设不同的标准，根据项目进度和项目质量考核情况核发。

1、建立健全精益安全管理机制、管控模式和流程。2、加强事情安全意识宣贯和全方位安全准备工作，提前敲响安全警钟和预防工作。3、加强过程安全检查、安全隐患督导整改工作力度。4、加强安全考评，建立完善长效机制。

管理层创新可以分以下几个方面。

1）文化引领。企业文化体系要完善，引导管理层从思想和理念上去创新，否则无法有效推进管理层去创新。

2）完善激励体系。要给予管理层一定的创新激励，比如在管理层考核指标中，增加创新考核维度，为了激励创新，前期可只奖不罚。

3）开辟管理层创新领域。企业创新领域有知识创新、技术创新、组织创新、营销创新、管理创新、文化创新，公司应教授管理层在这些领域的创新方法论。

4）了解创新三要素：构思概念、选择素材、表现手法，管理层要加强对此三要素的了解。

5）掌握创新工具。管理层应掌握“魔岛理论”、“天才理论”、“拼图理论”、“巴列托法则”等创新工具

首先要制定绩效考核目标，即考核期末结束时，员工需要完成的工作内容和成效，通常是围绕着当期重点工作或者是业绩指标来建立，以3-8个为宜，每个目标有自己的权重，代表其重要程度。有了目标作为方向指引，员工的工作开展才会更有主动性。
其次是定标准，就是绩效目标需要达成的标准，也是评价绩效目标达成程度的标准。没有标准的目标并不是真正意义上的目标，有了标准的目标才能可衡量的。通常标准是要设定出多个层次的，可以用分数直接区分，也可以用A、B、C、D代表等级，也可以直接用优秀、良好、合格、不合格作为等级，不同等级对应不同的分数。
然后是员工开展工作过程中的绩效辅导，这个是企业实施绩效考核过程中很容易忽略的环节，但却是绩效管理最最重要的环节。绩效辅导强调持续不断的绩效沟通，了解员工目标达成的进度，帮助员工解决目标达成过程中遇到的困难，提高员工达成绩效目标的可能性。
再然后是绩效考评，也就是根据绩效标准对绩效目标的达成结果进行考评打分的过程。其实绩效辅导开展的好，绩效考评就只是一个简单的结果呈现过程。绩效考评强调评分依据的客观性，量化的指标要有数据支撑，而且数据来源要可靠，评价性的目标要有客观事实可以参考，因此管理者平时的绩效记录非常必要和重要。
最后是绩效结果的反馈与改进，管理者与员工针对绩效评分结果进行沟通，对表现较好的地方要给予认可，鼓励员工保持，对表现不好的地方要给出改进建议，并帮助员工制定改进计划，确保在下一个绩效周期能够有所改观。

首先需要对新员工定义或分类，不能独挡一面独立开展工作的员工。新员工分为两类：一类是校园招聘的入职的、无任何职场经验的新员工，另一类是，社会招聘的有相同或相似岗位工作经验的新员工；针对第一类新员工，需要从新员工成长的阶段说起，从入职适应调整期、到学徒期、到转正期、到独立胜任岗位工作四个阶段，新员工的培训需要结合每个阶段，不同的特征分段设计定制相关的培训内容；新员工的培训可以分为四个阶段：认识企业、认知岗位、认知工作、交付成果；认识企业阶段，培训内容主要包括：行业及企业特征介绍、企业文化介绍、制度规章学习、员工手册及规范、企业内部职业发展标杆者经验分享等；认知岗位阶段，培训内容包括：岗位核心目标、岗位在组织中的汇报关系、岗位职责、岗位相关的设备、工具（硬件及软件）、岗位所对应的技能、经验等；认知工作阶段，培训内容包括：岗位应知应会、操作规范、工作流程、常规问题解决、计划、总结、沟通、时间管理、团队合作等通用技能学习；交付成果阶段，培训内容包括：目标管理、自我管理、结果导向思维、独立分析思考能力、理解判断能力、学以致用的能力等。不同阶段的培训内容对应的培训方式有所不同，自学式、课堂式、案例研讨式、外拓式、演练式、行动学习式等，总之，需要整体规划、分步实施，关键是对学习效果的跟进评估。促进新人成长、并促进新员工快速融入到组织中。

阿米巴本身并不存在传统的考核机制，因为阿米巴对每一个独立经营体保持实时核算，对每一个阿米巴的收入、成本、利润和效率以最快的周期进行核算。所以，每个阿米巴经营情况如何都可以一目了然，而不需要额外的考核。同时，实行阿米巴的企业年度会对阿米巴负责人的表现进行评估，以此做为对阿米巴负责人的考核结果。

绩效考核，准确地说是绩效管理，适合所有企业，事实上每家企业也都或多或少开展着绩效管理工作。对于绩效管理，可能大家脑海中固有的看法就是填表打分，这是对绩效管理的狭隘认知。
关于绩效管理的本质，我总结过两句话：绩效管理就是把每人每天所做的工作和公司的目标连接起来。绩效管理是对绩效产生因素的干预，提升当期绩效和未来绩效。如此看来，每个追求绩效的企业都应该导入绩效管理。
只要能对绩效产生因素进行有效干预的方法都是有效的绩效管理，小企业可以先从计件工资制、提成工资制、项目奖金等方式做起。

企业的招聘与选拔的目的，是选择一个能“留得住、干得了、出业绩”的人到岗位上来。因此企业在招聘与选拔时，不仅要遵循人岗匹配，更要人和环境匹配，人和环境不匹配就会造成上岗的人留不住、出不了业绩。
与环境相匹配具体包括三方面：
1、人与岗位所在阶段相匹配：岗位处于初创期最好是选择一个富有经验的闯将、猛将，而不能找一个按部就班的守成之人，成熟期则是相反。
2、人与企业文化相匹配：如果不能认同企业核心价值观，能力越大对企业文化的冲击越大、与现有人员冲突越大，很难发挥能力、留得下来。
3、人与团队匹配：就是要与直接上级、隔级上级的领导风格相匹配，与同级别同事的团队氛围相匹配。

1、企业中未形成正向、准确的工作认知和绩效管理文化，干部员工忽视了绩效管理工作过程对自身专业工作效率、产出质量提升的积极作用，只看到了绩效工作本身带来的额外工作量和工时占用；

2、绩效目标和实施计划的制定未能与被考核岗位的核心职责、重点任务、关键产出等密切关联，考的和做的不一致，两层皮，员工感受不到绩效目标对自身工作的牵引性，感受不到绩效达成计划对自身工作进度控制的有益指导；

3、管理者或人力资源部门缺少了绩效过程的跟进、辅导与支持；

4、为考核而考核，绩效结果缺少诸如人员发展、奖惩兑现等现实运用，也缺少必要的绩效改进分析与反馈；

5、绩效体系设计缺少了对被考核群体关注的深入了解和调研，运行前亦缺少了体系讲解宣贯、试运行调整完善等环节，员工认识度、认可度不高；

6、绩效考核考核工具设计不科学、不易用，工作环节繁琐，增加了被考核人较多的额外配合工作。

首先需要明确，人力资源总监的岗位职责，以及工作输出结果（KPI），尽管针对这个岗位的岗位职责，内容基本相似，除了不同的行业，还有一些特殊的需求，但一定要分析，明确企业目前关键的人力资源短板在哪里？是需要大量的招聘人？还是需要组织精简、瘦身？或是人才梯队建设、或是文化体系再造、也或许是绩效考核等；其实，每一个来应聘的总监自身的成长经历以及各自擅长的领域是有所不同的，全面都精通的HRD，几乎没有，因此，需要找合适企业目前所需的，应聘者的能力与企业亟待需要解决问题高度匹配，人才引进才有意义。其次针对上述的分析，锁定岗位需要的关键能力、以及企业倡导的核心价值观，高级人才的引进，价值观的考察十分重要，因此，针对所需的关键能力以及企业倡导的核心价值观，设计相关的半结构化面试提纲以及评分标准、设计专业能力评估的笔试考察、以及个性特质、领导力风格等相关测试，针对专业能力的深度与匹配度识别，可以借助第三方专业人才面试管参与把关。再其次，也是更重要的考察是在试用期期间，分配与考察能力相关的工作及任务，相马不如赛马，交付的工作成果足以证明专业能力的存在，价值观的考察，需要在处理事务背后的逻辑中去分析其价值排序，或通过两难的问题或情景考察，相对而言，价值观是否与企业契合，或许还需要更长得时间考察。

文化体系系统建设之前，通常需要对企业当前的文化环境进行深入调研和分析，分析维度可从以下几个方面考虑：

1、内部文化现状，如总体文化感受、关系氛围、人员凝聚力、归属感等；

2、组织效率：行为风格、运行效率、制度执行有效性等；

3、人员素质：思想观念、工作技能、发展意识、提升障碍、考核激励等；

4、市场拓展：竞争意识、拓展能力、客户美誉度、社会信誉等；

5、风险管控：管控现状、核心风险等；

6、外部环境：竞争格局、地域文化、行业文化、领导者风格等。