“12310”战略不是一个固化的战略。国家层面与地方层面的内容不尽相同。以国家层面的“12310”战略为例，坚持一条主线：党的领导，坚持打赢精准扶贫和污染防治两大攻坚战，推进全国城镇职工基本医疗保险制度、医疗卫生体制和药品流通体制的等三项改革，实施十大行动（各地区的十大行动，各不相同）

1.工作有保障--让员工感受职业安全；通过设计保障政策减少员工失业，不到迫不得已不轻易提出裁员计划，让员工有职业安全感。日本的一些企业就倡导终身雇佣制，使员工与企业成为一体，员工对企业就产生了更多的认同感和主人翁的意识，实现员工对企业的忠诚。
2.系统培训--让员工持续充电
企业不仅应让员工有充电的机会，并且有持续的充电机会，为每一个有需要的员工建立培训档案，与员工一起进行职业规划，将员工的发展与企业的发展联系起来。同时倡导建立一个学习型组织，让员工感觉到企业的氛围可以让他不断地提升自己的技能，充实自己的经验。
3.即时支付--让员工感受及时雨
薪酬支付的时间也是有技巧的，支付的时间不同，产生激励的效果也不同。不同的员工会有不同的心理需求，而员工年龄的增长，经济状况的改变和企业经营环境的变化也会影响到薪酬的支付效果。例如，对年轻的员工必须即时支付，无论是发奖金还是给予休假，给予奖励或表扬都必须即时。另外当员工情绪低落时，也应该采取即时的薪酬支付，而情绪高涨时则可采取延迟支付，这样有利于保持员工稳定情绪。
4.小型激励--让员工充满动力
企业应增加小型激励，在不减少激励分量的同时，适当提高激励的覆盖面。频繁的小规模奖励会比大规模奖励更有效。小型激励会让员工经常沉浸在受奖励的快乐中，能够产生持续的激励效果，增加员工的工作动力。
5.心理契约--让员工有意外收获
减少定期奖励，增加不定期奖励，以抑制员工由于对固定奖励的模式化的思维而产生惰性心理。企业应建立无制度的心理契约，这样员工不知道谁会在什么时候得到意外的奖励，这会给员工带来意外的惊喜，让他觉得工作更有乐趣。
6.家属联谊--让大家，小家成为一家
企业应设立一些专门为员工家属提供的特别福利，比如在节日之际邀请家属参加企业的联欢活动，赠送企业特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子提供礼物、奖学金等，让自己的员工在家属面前感到有“面子”，也让其家属感到温情和满足。
7.充分尊重--让员工在平等中进取
尊重能够赢得人心。企业应视员工为合作者，企业的所有者、管理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些国外的企业推行“同一公民”制度，总经理与员工穿相同的制服。野餐的时候，总经理也会给普通员工烤牛排，这样就拉近了双方的距离，消除了双方的情感屏障。
8.量身定做--让员工享受一对一激励
现在大多数企业激励措施针对性不强，对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有以真实的调查和科学的需要分析为基础，也没有结合企业自身的特点来制定激励政策和措施，所以激励政策缺乏针对性和及时性，出现了激励空当现象和激励错位现象，造成了人力、物力、财力资源的浪费。企业要提高激励的效率就应该对员工(特别是核心员工)采取“一对一”的激励。根据员工不同的情况和需要量身定制不同的福利，并确保让这项福利对该员工是最有吸引力的。

部门主管的绩效指标设计来源主要考虑三个方面：1、关键业绩指标，其来源是承接部门长KPI指标的分解。2、岗位职责指标，它是根椐主管本岗位的职责提炼而成的指标。3、工作态度指标，其考评的重点是工作的责任心、工作热情，奉献精神、执行力等等。

1、要清楚认知自己的岗位职责界限，不要该干的没干，该下属干的却替下属干了一大堆，本末倒置。2、懂得授权，不要什么事情都抓在自己手里，要给予员工发挥的空间，给予下属尊重与信任。3、给下属制定目标，让下属清楚自己工作的努力方向，在下属遇到困难时给予适当的支持。

1、德：指政治思想和道德品质情况；2、能：指业务知识和工作能力；3、勤：指工作态度和勤奋敬业的表现；4、绩：指工作实绩。

1、员工发自内心愿意为企业代言。让员工成为企业代言人，必须是员工发自内心的主动意愿。要让员工从内心深入认同企业的文化与理念，主动遵守企业的制度与要求。这一目标实现的前提是企业本身拥有以人为本的文化、科学规范的制度、主动关怀员工、视员工为家人，为员工提供健全的激励机制（物质与个人成长），帮助员工实现自身与企业的同步增长。
2、员工有能力做好企业代言。员工光有意愿还不能充分做好企业代言人。还需要对企业的文化有深刻的理解与认同，对企业所处业务发展阶段与取得成就熟知。这就需要企业本身在此方面加强培训培养的力度。让员工能轻松的向外界传播企业的成就。

一、组织集团战略制定；二、定期对战略进行评估修正，包括执行监督战略实施计划、针对执行情况，进行战略评估和审计、依据战略评估与审计，修正战略；三、对集团经营计划进行管理，包含制定工作计划，经营环境分析、确定年度经营计划、执行经营计划、过程监控与统计；四、组织战略绩效评价

当下时代，企业的外部边界越来越模糊，企业的组织架构更多以联盟、生态圈、协作等形式出现，因此与以往为我所有的模式不同，为我所用才是当前企业管理中的常态，人力资源管理也应当以更灵活的方式应对。对盒马来说，借员工一方面是一次整合外部人力资源的短期交易，另一方面也是搭建自身生态圈的中长期规划。对其他企业而言，可以从中借鉴的是：企业应当搭建适配市场的灵活型、生态型组织，并制订与此相匹配的人力资源策略。

绩效考核是一把双刃剑。从积极层面看，绩效考核是企业各项管理举措落地的重要依据：如人员聘用、人员职务升降、人员培训、人员劳动报酬等；同时，绩效考核也是人员激励的手段；挖掘短板，提升能力的重要手段。
但是，如果绩效考核实施不当，也会对企业造成以下不良影响，在员工心中造成以下误解，如绩效考核针对的是个人；绩效等于业绩；绩效考核的目的就是为了扣员工工资；绩效考核的考核部门是人力资源部或财务部。

通常衡量企业人力资源管理的有效性会从以下几个维度去考虑：1、人员招募与配置；2、薪酬；3、福利 ；4、培训；5、员工评价与开发；6、继任计划；7、总体有效性；

同时每个维度会设定一些指标去衡量。例如：一、人员招募与配置维度有：填补职位空缺所需的平均天数、人均招募成本等指标；二、薪酬维度中有：加班工时占正常工时的百分比、人均绩效加薪幅度等指标；三、福利维度中有：平均工伤保险金、每一元薪资的福利成本等指标；四、培训维度中有：学费报销的员工占员工总人数的比重、每位员工身上所支出的培训经费金额等指标 ；五、员工评价与开发维度中有绩效评价等级的分布 、评价表格所具有的适当心理学特征等指标；六、继任计划维度中有：晋升人员占总员工人数的比重等指标；七、总体有效性维度中有：人力资源管理人员占员工总数的比重、流动率、缺勤率 、人均收益与人均成本的比率等指标

指漠视客观实际情况和个体差异，唯理论管理至上的模式。实际上，每个行业、每一个企业情况千差万别，应该从企业的经营管理实际情况加以详细的调查和分析，再结合管理理论，找到解决问题的办法，才能发挥管理学的作用。

绩效考核应抓关键业绩成果、影响企业发展的关键成果因素相关的关键你指标进行考核，考核与薪酬充分挂钩，融为一体；薪酬制度应重视内部公平性与外部竞争性，避免关键人才的流失，同时应重视薪酬结构的合理性，充分发挥奖金的激励作用。

指漠视客观实际情况和个体差异，唯理论管理至上的模式。实际上，每个行业、每一个企业情况千差万别，应该从企业的经营管理实际情况加以详细的调查和分析，再结合管理理论，找到解决问题的办法，才能发挥管理学的作用。

1、清晰的战略目标、绩效考核导向。2、企业内部公平公正、业绩导向企业文化氛围。3、良好的职业发展通道。