对员工的思想培训，关键的人物是公司的一把手，一把手往往代表着公司的文化理念和倡导的价值观，可以通过公司一把手或者老板的个人形象的宣传或者个人经历的讲述，把思想和价值观形象化，比较会容易理解和接手。例如阿里巴巴，马云总会在新员工培训中对新员工进行思想、价值观的统一。另外在以后的考核中，也会把价值观列入考核项目，作为员工做好工作的一个基础。

领导力要素主要包括1、事业追求：坚信自己的事业追求，工作充满激情，面对困难总是积极寻求解决方法，不气馁、不言败。2、思维能力：具备前瞻思维、系统思维与跨界思维。3、团队建设能力：懂得针对性的激励与培养下属，信任与关心团队成员。4、影响力：在与人的交往中能影响他人的心理与行为。

1、做好人员的网上招聘；2、组织做好员工培训工作；3、协同CEO、直线经理做好人力资源体系的优化工作。

如果是项目制的工作，提出996工作建议可以理解，能体现多劳多得。但只能是建议，鼓励，不能强制，最终在955的工作模式底线上，以结果为导向，对员工进行绩效考核与薪酬评定。如果是事务性工作，根本不应该强制加班，会导致员工刻意工作拖沓，赚取加班报酬，陷入了形式主义的陷阱。

在全球范围内，某一类产品产业价值链上各节点资源要素比较优势在地理上分散，比如原材料、研发、技术转化，量产，营销，品牌的各个节点的成本优势分散在不同的地域。价值链上的组织者就会安排各个节点的工作在最具有优势的国家进行。此外，还存在市场的分散。

6S的实施要获得成功，必须遵从戴明环原则，也就是按照计划、实施、检查、处理的步骤循环进行，并结合“从上到下”和“从下到上”的方法。具体步骤如下：
1、工厂最高管理者的承诺。6S是一把手项目。最高管理者对6S的高度重视和坚强决心要通过大会、内部报刊等方式确保员工知晓，但最重要的事，他们在这个过程中要亲力亲为。
2、举行工厂管理层6S研讨会。确保管理层统一认识并建立初步的6S意识。
3、建立推进组织，确认推进方针和目标。实施6S要有正式的组织来领导，各个层级都要建立类似的机构，从上至下逐步扩大，从而建立从最高管理层到一线员工的推行组织。
4、制订6S实施计划。工厂何时开始启动6S示范线的培训和活动？又何时开始全面的6S推广？何时进行分阶段的审计？何时出台激励措施？这些问题都需要在此计划中予以明确并向所有员工公布。
5、6S的宣传和培训教育。通过各种宣传媒介如挂板、宣传画和内部报刊等进行宣传造势、营造6S氛围。同时启动员工6S意识培训，必要时可组织员工参观6S示范工厂，以确凿的事实打动他们。
6、示范区推进6S。从示范线入手能够让工厂在短时间内取得6S的成功，让经理和员工积累成功开展6S的经验，培养6S的火种。
7、工厂全面推广6S。示范线取得成功后，可在整个工厂内全面推行6S，除了像在示范阶段那样采用小组活动，全名推进6S还需大量使用“一点课程”、活动板、改善、合理化建议、“5个为什么”分析等工具。
8、引入审核，形成制度。制定检查表并定期审核，是将6S纳入日常管理的有效手段。
9、持续改善，挑战新目标。工厂可引入更高级的管理系统如TPM、TPS、精益生产等，以不断地锁定和消除损失，最终登上卓越制造的顶峰。

带来效率倍增的SHARP模型：
该模型由积极心理学领导者泰勒·本-沙哈尔和前麦肯锡高级合作人安格斯·里奇韦创建。
他们研究发现，优势、健康、专注、关系、目标这五项是带来效率倍增的关键因素，由此，泰勒和安格斯将其总结为SHARP模型。
这五个因素都是个人在不断变化的复杂世界中所必须具备的能力，可借助它们来培养自己应对变化的能力。
在SHARP模型中解释每一个因素的确切含义，并且依据思维与行动两方面的科学理论，提供具体的发展策略，告诉人们应该如何使用这些效率倍增因素，以及个人和团队在工作中是如何将SHARP模型落到实处的。
关于SHARP模型的具体内容，可参考四川人民出版社出版的《高效的方法》艺术，概述系统介绍一套来自哈佛大学和麦肯锡的绩效倍增法，旨在帮助团队和个人彻底摆脱低效能状态，实现高效的工作。

SHARP模型中5个字母代表的含义是：
S--Strengths：优势
H--Health：健康
A--Absorption：专注
R--Relationships：关系
P--Purpose：目标

如何能够履行好职责可以从以下几个方面来说：
首先必须有良好的工作态度，要有把工作做好，积极响应的态度。另外要能从心底热爱自己的工作岗位，因为热爱，喜欢才会做的更好；
其次，要有一份责任心，以一份强烈的责任心来对待自己的工作，我们必须时时提醒自己，我们的责任是什么?我们的责任心应该在哪里?只有这样，你才能认真地去思考工作，也才能负责任地去做好工作
再次，要有良好的执行力，对所有的工作要落实到位，事事有回应。
最后，要不断提升自己的能力，来更好的胜任工作岗位，不断学习和反思。

对人力资源部的岗位说明书，在编写岗位职责说明书之前一般是先要做工作分析，即梳理公司的发展战略、组织架构、部门职责，职责界限等信息。
根据公司的发展战略，组织架构，先梳理清楚人力资源部的部门职责，然后根据各岗位分工写清楚部门的岗位说明书。
岗位说书一般包括：岗位名称、所在部门、工作关系、岗位基薪等级、岗位编号、编制日期、岗位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等。人力资源部的部门职责可以从传统的六大模块划分，人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系。有的企业可能分解的没那么细，根据企业的发展阶段进行相关模块的划分，然后根据每个岗位的重点进行岗位职责分解。一般分为三级职能，一级职能：通常用精炼的短语来概括本部门的主要业务模块和管理职能，二级职能：一级职能之下，分解的若干子项职能，是框架性的、较为宏观的，它不具体，很难直接操作。三级职能：对二级职能内部的具体业务活动进行分解，是一些具体的作业项目，是可以操作的业务项。   在具体书写是必须采用“动词+名词+目标” 或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式；尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，尽可能表达为准确的数量。
完成了岗位职责编写，就开始了岗位要求，岗位要求指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能、能力要求；它们是任职资格体系的基础部分。

职责说明书，也被称为工作说明书、职位描述、岗位说明等等，界定的是“岗位存在的价值”、“岗位做什么事/有什么职责”和“岗位要求什么样的人来做”。具体内容可以根据不同需要来具体规定，一般包括：岗位名称、所在部门、工作关系、岗位基薪等级、岗位编号、编制日期、岗位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等。
在编写岗位职责说明书之前一般是先要做工作分析，即梳理公司的发展战略、组织架构、部门职责，职责界限等信息。
然后按照岗位职责说明书的内容进行梳理：
岗位使命：一般用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和目标即可。岗位价值和目标一般有公司战略所包含的组织价值分解而来，如薪酬主管的岗位目标，建立并管理科学的薪酬体系，以确保公司对于核心人才的吸引、保留与激励。
岗位具体职责：可以从部门职能进行分解，一般分为三级职能，一级职能：通常用精炼的短语来概括本部门的主要业务模块和管理职能，二级职能：一级职能之下，分解的若干子项职能，是框架性的、较为宏观的，它不具体，很难直接操作。三级职能：对二级职能内部的具体业务活动进行分解，是一些具体的作业项目，是可以操作的业务项。   在具体书写是必须采用“动词+名词+目标” 或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式；尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，尽可能表达为准确的数量。
完成了岗位职责编写，就开始了岗位要求，岗位要求指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能、能力要求；它们是任职资格体系的基础部分。

定岗定编的最核心的依据是企业本身的发展战略或业务目标，但是大的原则可以参考以下几个方面
（1） 组织成熟程度，如果企业的组织发展越是成熟，员工或者岗位的专业化分工程度也就越高，岗位设置也就越细致，反之，组织愈是规模小，岗位分工就不能那么细，可能存在“一个萝卜好几个坑”的现象，其实也是符合公司的发展规律的。
（2） 工作相关度，根据专业化分工，各岗位之间的工作相关度应该越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中。
（3） 另外工作强度也不能太高，否则员工吃不消，工作强度太低了，不仅会增加成本，还会导致“龙多不治水”的局面。但影响工作强度的因素很多，最主要的有员工素质技能、工作流程、工作内容、信息化程度这四个因素，因此，评价工作强度需要从多个角度分析，不能简单的将员工所表现出来的忙碌或多次/长时间的加班就认为是工作强度大、要增加编制。
仅从定岗可以按照以下几个方法：基于工作任务的岗位设置法、基于能力的岗位设置、基于团队的岗位设置，而从定编可以参考行业参考法、标杆对比法、工作量分析法、预算控制法。

人力资源部的效用，对企业来说，是模糊不清的。最后导致的结果是：人力资源部在企业内部的地位一直就不高，进而更加降低了人力资源部的实际效用。企业究竟应该怎样做，才能够有效平衡人力资源部目前存在的弊端与业务部门不肯接手的冲突呢？可以从以下方面着手：
1、人力资源部应该重新做工作内容的分析和划分，重新做工作流程的梳理。
2、业务部门不愿意接手的人力资源工作，可以让HRBP来接手。
3、人力资源部应该分为两类职能：管理职能和行政职能。管理职能就是成为企业内部的管理咨询机构，为企业存在的人力资源问题做诊断，出方案，拿出管理经验和管理工具，配合公司战略的执行，帮助业务部门解决问题；人力资源部执行的行政职能，可以设立一个行政服务中心来支持公司各个业务部门。
通过采取以上措施，人力资源部可以完全专注于人力资源专业性工作，专人专用，不再权责不清，效用不明。人力资源部的管理人员，可以腾出更多的时间来思考企业战略的落地执行，以及人才梯队的发展和壮大等问题。

根据实践经验，应该先做岗位说明书，分析理由如下：

1、岗位说明书是基础，胜任力模型必须建立在岗位说明书的基础上才能构建。岗位说明书是对一个岗位必须具备的完成岗位任务的所有条件的总称，其中之一的条件是岗位胜任力。胜任力模型只是将岗位说明书中的胜任力一个条件进行提升和深化，即使是岗位说明书中的一个重要条件，也不能完全等同于岗位说明书。

2、胜任力模型强调的是岗位的胜任素质，岗位说明强调的是岗位的职责和工作任务。胜任力模型是对企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要。而岗位说明书不但包括了岗位任务必须具备的任职资格，更强调了岗位所必须完成的职责和任务，既包括了应该如何完成岗位的这些职责和任务，还包括了完成岗位任务的每个关键点等内容。
3、胜任力模型的构建不可能一开始就能达到全面系统的效果，而好的岗位说明书可以达到预期效果。胜任力模型的构建不能一开始就贪多求全，不能试图一次性把所有岗位的胜任力模型都构建完毕，更不能同时在所有部门或多个部门推广应用胜任力模型。但岗位说明书能够有企业战略和部门职责都清楚的条件下，一次性梳理好达到预期效果的岗位说明书，这是岗位说明书和胜任力模型的区别所在。

《CCL领导力开发手册》、《管理的实践》、《高情商领导力》、《首先，打破一切常规》、《ASTD领导力开发手册》、《卓有成效的管理者》、《4D卓越团队》、《领导力：如何在组织成就卓越》。领导力与胜任力有很多，常见的有：冰山模型、宝洁5E模型、华为公司领导力模型等，不同模型由于考察维度、定义及衡量尺度的不同，所以考评结果也不尽相同