《CCL领导力开发手册》、《管理的实践》、《高情商领导力》、《首先，打破一切常规》、《ASTD领导力开发手册》、《卓有成效的管理者》、《4D卓越团队》、《领导力：如何在组织成就卓越》。领导力与胜任力有很多，常见的有：冰山模型、宝洁5E模型、华为公司领导力模型等，不同模型由于考察维度、定义及衡量尺度的不同，所以考评结果也不尽相同

中高层管理者的胜任力模型通常被称之为领导力模型。比较典型的维度有：发展客户能力、发展组织能力以及发展个人能力。其中每个核心维度下面有细分的二级子维度。
1、发展客户能力。包含关注客户、建立伙伴关系；
2、发展组织能力。包含团队领导力、塑造组织能力以及跨部门合作；
3、发展个人能力。包含理解他人、组织承诺、战略思维和成就导向。

总公司怎样对分公司员工培训：1、考虑资金问题，首先应确定是选择内部讲师，还是选择外部讲师，评估内部讲师是否能达到此项培训需求；2、由讲师调研培训需求，撰写节能培训课程，并组织课程评估；3、组织培训并进行培训效果评估

1、首先要建立培训管理系统。这套系统可以是针对新员工单独新建，也可以在原培训管理系统中增加新员工培训管理模块；

2、制定培训管理制度及流程。培训管理制度包括各培训模块负责人的权责制度、讲师的选拔和激励制度、培训学员的奖惩制度等，如无关于新员工培训的制度与流程，可适时予以完善；

3、建立新员工培训课程体系。

4、制定新员工培训计划方案。

5、新员工培训具体实施。包括场地、教材、师资的到位情况。

针对不同的岗位的绩效考核：1、主要应考虑不同岗位的输出成果，根据各岗位的输出成果提炼各岗位考核指标；2、考核结果应用：业务类考核结果应用，主要用于奖金发放、职业等级评定；职能类考核结果应用主要用于职级评定。

1、关于绩效考核考什么？推荐有效管理环体会下，即重要的要被考核、被考核才会完成、完成的必须奖励、奖励的都是重要的。所以，考什么完全取决于当下您认为什么是对企业最重要的。
2、关于考核内容一般分为三个方面，一是工作结果，二是工作行为，三是素质能力。不同的岗位三个方面的权重不同，比如销售、生产等岗位以工作结果为重，与人打交道多的岗位则偏重于工作行为。
3、对于初创企业建议将薪酬、绩效综合起来考虑，做成综合性的激励方案。

苹果公司，90年代之前苹果产品线包括电脑、信息设备、打印机、外围设备、操作系统。97年之后转型专注个人电脑，砍掉其他产品线。两面针本世纪初从日化产业进军房地产、蔗糖、造纸、药物种植、卫生用品、银行业等8大产业，多元化带来连续10几年的亏损，近年回归聚焦战略，目前尚有日化、医药、生活用纸、房地产四个产业。未来还将执行“聚焦主业，效益先行”的运营方针

1、了解需求，用人所长。每一个员工的思想、性格、追求都是不一样的，了解他们的需求和特长有助于把他们安置在合适的工作岗位上，并注重培养员工，帮助其改进自己，从而更好的发挥员工的工作优势。同时可以在企业中提供“转岗”的机会，让员工可以有更多的机会发挥自己的能力。
2、认可员工，让员工明白自己的重要性。在工作的开展工作中，对于表现优秀的员工给予认同与赞美，能够让员工的心理得到满足，看到自己工作的价值所在，明白自己的重要性。同时善用一些激励措施能够更好的激发员工的工作动力，转变员工的工作态度“从领导要我干”到”我自己想要干”的工作状态，从而更好的激发员工的工作潜能。
3、给员工自主的工作空间，正确的授权。工作中要给员工充分施展能力的空间，可以借着授权的机会激励员工，让员工接受挑战，让员工对工作的投入与兴趣不断提升，让员工在工作中获得更多的经验、获得更为丰富的实践，帮助他们提升自己的价值。

完善绩效薪酬分配机制与激励机制，首先就需要开展诊断，需要调查、分析、判断现行的机制存在哪些问题，这些问题产生的原因是什么，明确了原因才能对症下药。是发放过于固定？还是薪酬水平太低？还是与业绩的关联度差？还是缺乏晋升调整的空间？建议企业采取固定工资+浮动工资的基本结构，固定工资可以根据岗位核定薪酬区间，同时根据个人资历、业绩和能力设定区间内的晋升规则；浮动工资可以采取绩效工资、奖金或提成等方式，将收入与当期业绩直接关联起来，提高激励性。
绩效考核通常会存在指标设定难度大、考核评分缺乏依据、考核结果集中度高、考核流于形式等问题。建议企业将绩效考核分成KPI+重点工作+关键事件的考核模式，KPI以量化指标为主，数据以财务、统计、质控等经营统计部门的数据为主，数据来源真实、依据充分；重点工作采取自上而下下达与自下而上提报相结合的方式，自上而下下达的是公司层面推动开展的工作任务，自下而上提报的是各部门为了达成KPI而自主规划的创新性工作，通过企管部门对重点工作进行进度跟踪和核查，由公司办公会集中商讨评分；关键事件则是针对日常工作中的一些特殊事项、特例情况进行加分或减分处理，避免工作失误，奖励突出贡献。

客户变为合伙人所需要的条件包括：
1、 产品本身具备价值，即产品能够在客户处得到认可，给客户以其他产品不能提供的独特价值，包括基本使用价值、品牌价值、功能价值等；
2、 有一套能使客户盈利的系统，产品的成功销售体系需包括多个方面，如品牌、形象展示、交易结算方式、配送物流、售后服务、价格体系，并且明确客户在这个过程中哪个环节发挥作用。例如，客户负责推介和宣传，物流、结算等由企业负责。
3、 有一套激励客户销售的返利系统，例如按销量阶梯给与返利或提成，同时，设置阶段性激励。
4、 企业应当进行策划和宣传促销活动，以形成爆发式的增长，吸引更多客户加入。

1、通过培训宣贯，培育绩效文化，2、高层领导尤其是老板的亲自推动、参与，3、绩效管理往往和薪酬激励挂钩的，配合激励性薪酬变革，涨一块工资，不要硬从原工资中拿出一部分考核；4、让员工看到绩效管理对自己的有利之处，以正向激励为主，减少负激励

比如：进行技术总监的加班人计划。具体步骤：1、建立技术总监的胜任力标准、潜质人才标准；2、对现有的技术类人才进行人才盘点，发现具备技术总监潜质的人才，按照一定的比例，至少选择3名接班人候选人，如果无法选拔出该岗位潜质人才，还需要按照标准进行外部招聘；3、遵循：“赛马、不选马”的原则，制定技术总监岗位的考核晋升标准，根据考核结果进行接班人的选拔，还可以配套岗位述职等考核方式。

1、要进行市场需求的调研，锁定并精准把握市场需求；2、盘点企业内外部可获取的资源；3、在前两步的基础上建立最佳的盈利模式或商业模式；4、建立企业的业务战略规划；5、根据全球化的市场客户需求，持续进行科技创新、产品创新、营销模式等创新、做好企业人才的甄选及人才的驱动、激励工作。

根据公司法的规定，股东会决定董事、监事薪酬待遇，在实际运行中，一般会在董事会下设立由独立董事参与或主导的薪酬委员会，由薪酬委员会决定董事、监事和高管的薪酬待遇，并在股东会上进行定期披露和汇报。尤其是涉及股权激励等事项时，需经股东会审一批准。
国有独资公司一般由国资委行使出资人权益，因此应由国资委决定独立董事、外部监事的薪酬，内部董事和监事如果本身已兼任企业职务，应当按企业薪酬制度和年薪标准执行，但也应报国资委审批。对不由国资委直管的企业，一般应由主管部门或上级公司决定董事和监事的薪酬。