一、什么是生产管理
生产管理是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。以最少的资源损耗，获得最大的成果。是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
生产管理的内容包括：
①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。
②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。
③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。
二、生产管理是企业生存与发展的基础。
完整的企业管理过程主要包括营销、研发、生产管理及财务、人资等职能管理。
对于制造型企业或服务提供企业来说，生产管理是要在安全、环保的前提下，及时生产出保质、保量、低成本的产品/服务，并交付客户。生产管理决定的产品/服务品质、公司成本，是企业能否生存与发展的根本所在。
对于商贸企业来说，生产管理是外包或外协完成的，其对供方的生产管理的控制决定了提供给顾客的产品的品质，决定了顾客满意度及企业生存、发展。

战略与人力资源管理的关系是：组织战略决定了人力资源管理的方向与目标，人力资源管理是组织战略实施的关键要素。
一、什么是组织战略、人力资源管理
组织战略是指组织对有关全局性,长远性,纲领性目标的谋划和决策.即组织为适应未来环境的变化,对生产经营和持续,稳定发展中的全局性,长远性,纲领性目标的谋划和决策.
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
二、组织战略决定了人力资源管理的方向与目标
不同组织战略决定了不同组织关键能力，而不同的组织关键能力决定人力资源的选育用留工作的指导思想与关键点。同时组织战略决定了当前与未来组织的人才总需求，这个总需求是人力资源管理的总目标所在。
三、人力资源管理是组织战略实施的关键要素。
组织战略要付诸实施、达到预期目标，除了资金、技术等资源，最关键的是要有匹配的人力资源去做，特别关键技术人才与领导干部，从某种程度上来说，人力资源管理水平决定了组织战略制定质量和实施效果。

战略分析的方法有很多，如：SWOT分析法、波士顿矩阵分析法、竞争态势评价法（CPM）等等。管理费用的方法（流程）通常包括：事前预算、事中控制、事后审计。

技术创新对企业的财务绩效的影响可以从正反两方面来看，从正向的角度看，技术创新可以改善企业产品结构、优化企业成本、提高企业效率、形成企业竞争优势，乃至创造新的市场；从负向的角度看，技术创新必然存在一定的不成功几率，因此往往会造成企业的投入并不一定产生预期的回报，并在短期内影响企业的现金流。因此，适度创新、敏捷开发、迅速迭代、用户参与，是当前创新的主要趋势。

营运资本总结起来有下面几个主要的特点：
（1）周转速度快。企业投资短期资产一次通常在一年或者一个营业周期收回；而像固定资产等长期资产价值需要多次转移分次收回。
（2）变现能力强。主要与像长期投资这样的资产相比变现能力很强，并且周转的时间也比较快。
（3）财务风险小。因为短期资产周转速度快，变现能力强，所以能在一定程度上较低企业的财务风险。

企业文化和商业伦理对企业的影响，类似于价值观、个性特质、基础素质等对个人的影响，在一定程度上影响乃至决定了企业的决策、行为和选择，因而必然对企业的发展产生重大的影响。以谷歌为例，坚持不作恶是其基本价值观，所以才会出现谷歌工程师呼吁拒绝美国军方任务的事件。但优秀的企业文化，并非企业成功的充分必要条件，拥有优秀企业文化的企业非常多，但未必都能获得成功，但成功的企业一般都拥有优秀的企业文化；反之，存在不良企业文化的企业通常很难获得长久的成功。

让自己在工作上内心坚强的动力主要有：对完成这项工作的责任感、对这份工作的热爱、自己的成就动机及得到更好的职业发展与收益。

专业适合企业的绩效制度固然重要，但绩效目标体系及绩效运行辅导推进更为重要，真正专业有实力有企业经验的专业咨询公司都是在这方面花费时间精力并且为客户创造真正价值，确保企业达成绩效考核目的。
一般关于绩效考核制度的收费原则：完整的绩效管理体系（含制度、目标体系、辅导实施）大约10万上下，具体上下根据企业规模、管理水平、人资人员专业度等进行调整；专业咨询公司收费是按照咨询顾问的时间投入预估进行收费的，投入的时间越长收费越高，投入的时间短则收费低。

在绩效考核领域内，通用考核模板都会存在短板和不适用性，定制化的绩效考核模板才能和自己企业目前的发展趋势相匹配。

绩效管理经历了从通用的绩效考核到个性化、定制化的人才激励培养之路，每一步尝试都越来越接近人力资本异质性的本质。企业绩效管理就像天下没有一样的树叶，即使生产同类产品的企业，素质能力不同、经营理念不同对企业 进行的绩效管理思路、方式也存在差异，再如知名公司的绩效管理有很多讲师在宣讲，这只是成功案例的一次管理总结，搬到自家企业很难植入成活，总会发现有不匹配的地方。这就需要有了解行业特性、企业特性、企业管理现状、公司人员素质结构等要素的人力资源专家，有针对性性的设计符合自家企业的绩效考核方式、考核卡及内容，如市场营销和科技研发、职能管理不同属性的员工，其考核关注点也一定不同。

需要注意的是，薪酬绩效密不可分，绩效考核结果应用体现在薪酬水平，薪酬反过来是调节管理的抓手，保障绩效考核有效落地。

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这些企业主要集中在互联网行业；
在当下，互联网企业一方面面临行业的整体性下行压力，需要进行组织的调整和升级以应对风险；而另一方面，谁能抓住新一代用户,谁能在激励的竞争中获得竞争优势。
要想抓住新一代用户，首要是得“懂他们”,在把握新一代用户的需求方面，年轻的管理层比45岁左右的管理层要更具优势。
另一方面，45岁左右的互联网行业公司管理层大多是积累了一定的财富，大多是实现了财务自由，其干事创业的动力也比年轻的管理层有较大差距。
综合上述分析，许多互联网公司都纷纷规定“男同志45岁退居二线”。

随着市场经济的不断发展，企业的用工转型已成必然。越来越多的企业选择灵活用工的模式，主要得益于该模式能够帮助企业起到降本增效的功能：
1、降低企业用工成本 。在社保入税后，居高不下的人力成本和管理成本成为了企业选择各类人力资源服务的最大痛点。而通过灵活用工的模式，公司与个人之间不再是雇佣关系，而是公司与个体之间的合作关系，公司不再需要承担灵活用工模式员工的社保支出。同时员工也仅需要根据实际情况缴纳一定税即可。这一模式很好地解决了企业用工成本高、社保支出贵、人员支出入不了账、利润虚高等一系列痛点。
2、规避企业用工风险。灵活用工模式之下，企业与个人之间为合作关系，不占企业编制，工资、福利、社保费等项支出不计入企业的工资总额。也不在企业劳动统计、劳动年检的范围内，对企业来说没有任何风险和责任。
3、优化企业组织架构。通过灵活用工的模式，企业可将大量的基础型岗位任务转化为分包平台任务，将原来的员工转变为个人合作者，仅仅保留企业组织架构中的核心部分使得架构变得简洁合理。

人力资源工作的出发点，是为企业业务经营和发展服务的，了解公司战略，才能在人力资源管理方面为公司战略目标的实现提供相匹配的支持服务。主要工作是根据公司发展战略，分析人才的数量、质量、结构、供应需求等，制定并落实人力资源战略规划，制定并实施与战略相匹配的人力资源策略，为公司未来战略发展提供充足的人才保障。

不一样。绩效考核评价机制，关注的是过程，是取得绩效考核成果的保障，因此，通常绩效评价因素选择，会从以下几个方面去选取：与企业业务发展目标对应的能力及素质、企业文化所倡导的核心价值观、被评价群体需要的共性技能、行业对应的特殊的技能及素质、被评价群体目前共性的能力或素质短板、等构成素质能力模型，依据素质能力模型生成360度评价问卷，由上级、下级、评价、自评维度分别打分，输出是360 测评报告；而绩效考核选取的要素主要围绕：财务、市场、运营、持续发展四个维度，以结果性指标为主，财务维度，通常选择的指标：净利润、收入、合同额、人均创收、等；市场指标，通常选择的指标：新增客户数、新增渠道、市场份额占比、客户满意度等；运营维度，通常选择的指标：生产交付、合格率、设备利用率、人效、成本降低、技改、等；持续发展维度，通常选择的指标：梯队建设、新品研发、信息化建设等。

企业战略管理系统(Strategic Enterprise Management Systems),战略管理系统(Strategic Management Systems)
战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的明确程度。