工作分析指对一个人所从事的某项任务所进行的全面分析，它以岗位设置的目的与职责入手，可以部门为单位，梳理部门的职能、职责、任务、流程，并将每项任务、流程分配到各岗位上，形成部门职责分工表，从表中可以看出各岗位工作量，也可避免职责的真空。

这个问题需要一分为二进行分析。
作为管理者，发现企业运营不规范时，不但要站在本职立场上分析，更要站在领导角度上进行分析，包括企业运营是不是真的不规范，假设是真的不规范时，那么这种不规范的原因是什么？改进对策是什么？改进对策能够给企业带来什么好处？继续目前不规范的做法会给企业带来什么坏处？如此等等，一定要进行有理有据的分析和论证。然后向领导提出自己的建议，力争让领导能够采纳自己的意见，但在沟通时要注意方式方法。
此外，假设自己提出了合理的建议但领导并未采纳时，不能因此而简单化的放弃了事，至少在自己的管理范围内要做到规范、杜绝事故的发生；在自己的非管理范围内，也要对其他管理者进行善意提醒，减少事故的发生。

1、进行精准的竞争对手分析，知己知己才能百战百殆；2、根据竞争对手分析结果，企业要选择打造资深的核心竞争力；3、招聘具备更高层次胜任力的人才，组织新市场开发团队来支撑新市场的开发

1、盘点人才结构：主要包括学历结构、年龄结构、性别结构、能力结构等，重点分析人才结构与企业战略目标需求之间的差异，明确未来的人才结构调整方向。
2、盘点人才数量：重点指各部门岗位实际人数与编制人数的差，明确人才数量缺口
3、盘点人才质量：通过对绩效考核结果的分析、员工能力的评价等方式，对人岗适配度进行盘点，分析现有人才的质量，明确人才培养的方向。
4、盘点人才发展潜力：通过人才盘点，发现有潜力的优秀人才，作为后续关注和培养的重点，为公司的关键岗位提供后备。
5、盘点人才稳定性：通过人才盘点过程，洞察员工离职倾向，寻找员工离职原因，为企业调整人才政策提供依据。

人力资源开发是指一个企业或组织在组织现有的人力资源的基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好。

管理学理论定义的是：在组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理大师德鲁克说过：管理者的核心职责，就是解决问题。从计划、组织、领导、协调、控制、到问题解决，都是需要通过分析、判断、透过现象、洞悉本质，把握本质，计划才有的放矢，组织、领导、协调才能把握要领，只有寻找到关键的本质，问题才能引以而解，因此，管理是透过现象，把我本质、并通过解决问题，实现目标的思维方式及行为实践的过程。

面临如此现状，单位如想推动变革，可以从如下几个方面进行：
首先，分析内部实际状况及原因。
进行广泛、深入的调研，了解单位各层级人员对现状不满意的具体事项、具体原因，是人的因素（如责任心、工作态度、内部不团结甚至矛盾过多），还是事的因素（职责界定不合理、流程不合理），还是人和事矛盾混合在一起相互影响。在调研时，也同时调研单位人员不愿意改变现状的原因，是损害个人利益或者小团队利益，还是普遍具有惰性？
在广泛了解内部实际情况的基础上，识别出改革的积极因素、消极因素、积极人员、消极人员，并要广泛在单位内部积宣传并扩大积极因素的有利影响，弱化消极因素的不利影响。
其次，成立坚强有力的改革推动机构，统筹推进改革事项。
改革推动结构要做到具有很强的专业能力，能够针对单位实际情况制定出合理、适宜的改革方案，并在广泛宣传、征求意见的基础上不断完善改革方案。改革方案既要保证单位的集体利益，也要保障各层级人员的个人利益；在方案实施节点设计上切忌好高骛远，一定要脚踏实地、分步实施，也可以由点及面、在重点突破后再全面铺开。
改革推动机构要积极团结单位内部成员，务必做好内部动员和思想解释工作，消除改革阻力。
第三，改革实施方面一定要破除干扰、坚定不移的推进。
在上述第一、第二的基础上所形成的改革方案一旦确定，在实施中必定会受到若干的干扰，在此阶段务必注意不忘初心、持之以恒的推动改革，假设半途而废则很难进行后续的改革。

战略分析的方法有很多，如：SWOT分析法、波士顿矩阵分析法、竞争态势评价法（CPM）等等。管理费用的方法（流程）通常包括：事前预算、事中控制、事后审计。

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

战略合作规划一般经过以下7个步骤流程：
1、现状、差距分析，对公司现有情况进行总结，明确所处形式和状态，明确存在的差距；
2、确定目标，明确公司发展方向和奋斗目标；
3、 内外部环境分析，明确内外部环境所处状态，找出公司的优势和劣势，明确可能的发展机会；
4、 业务确认及业务设计，对业务机会进行选择，确定主要业务；对公司的主要业务进行具体设计，明确后续能力需求，找出核心竞争力和优势；
5、 战略执行举措，根据业务计划内容来明确战略执行的具体措施，包括企业文化、正式组织、人才；
6、 财务测算，对规划期间每年的财务目标情况进行测算；
7、 风险分析，对整体战略及措施进行风险分析，并提出相应的应对措施。

从员工角度来看：
1、 开展职业规划能够让员工感受到企业对自己的重视，提高员工的归属感，让管理成为一种自我约束，而不是强加的负担。
2、 职业规划能够帮助员工客观、准确的分析个人的特点和强项，帮助员工更准确的定位自己的职业方向，让员工看到自己在企业中的成长路径和更美好的未来。
3、 职业规划可以帮助员工重新认识自身的价值，树立信心，提出更高的奋斗目标，制定更切实可行的奋斗策略。
从企业角度来看：
1、 通过开展职业规划，盘点企业现有人才状况，让企业对自己的人才家底有一个更清晰、全面的认知。
2、 职业规划是建立在企业需要与员工适合相结合的基础上的，通过职业规划的开展，能够帮助企业更进一步提高人岗适配度，进而提高人均劳效。
3、 职业规划的开展，需要对企业战略进行更进一步的分解和理解，能够推动人力资源职能对企业战略实施的支撑。

1、运营业绩成效类：成交量、成交条件等；2、客户质量类：客户类型、客户规模、客户潜在意向、客户贡献度等；3、运营过程效果类：微信/公众号等运营平台搭建效果、营销活动策划和执行、运营数据收集/分析等

1、从职能职责分工方面，通过工作分析，全面梳理和完善优化公司各条线、部门工作流程，各部门、岗位在完整工作流程中应发挥的作用、履行的关键职责和核心输出，以明晰的权责划分，来督促和规范各部门履行好自身职责的同时，也给其他部门监督彼此工作质量与成效提供了依据；

2、绩效考核方面，倡导服务内部客户的同时，也将各部门的核心职责和输出纳入考核，用清晰的考核目标界定来规范和约束各部门的工作行为，特别是给予服务关联部门以考核权，用绩效考核这一指挥棒去引导被考核部门提供优质的工作输出。

在岗位明确，且大多数人都是按照岗位职责开展工作的情况下，可以采取按岗定薪的策略，具体操作如下：
1、 岗位职责梳理。先对各岗位的工作内容进行调查分析，对各岗位的职责进行详细全面的描述，通过描述理解岗位的性质、特点和激励重点。
2、 制定薪酬结构。根据岗位性质，制定有针对性的薪酬结构，公司人员虽少，也不一定都采取同一个结构。业务人员可以是岗位工资+提成，管理人员可以是岗位工资+绩效工资，研发设计人员可以是岗位工资+项目奖金等。
3、 开展岗位价值评估。成立岗位价值评估小组，小组成员熟悉各岗位职责，学习评估工具，并根据工具对各岗位的价值进行评估排序，并进行岗位等级划分，确定岗位工资标准。
4、 设计各类人员的绩效工资或提成、奖金计提办法。绩效工资可以根据岗位工资的一定额度核定标准，人员少的情况下，不一定严格开展绩效考核，可以根据公司的业绩目标达成比例核发。提成按照销售收入或毛利的一定比例计提。项目奖金可以按照项目规模和难度分设不同的标准，根据项目进度和项目质量考核情况核发。