公司制定企业战略的基本流程为：

1、准确外部环境分析。包括认清外部环境发生的变化、洞察变化带来的影响、分清企业的机会和威胁。

2、科学进行内部资源和能力盘整。包括内部资源系统盘点、企业能力盘整、分清企业的优势劣势。

3、内外部分析整合。

4、明晰企业愿景、使命、价值观。包括明白企业存在的意义、明确企业未来的愿景、明确企业使命、明确企业价值观。

5、制定企业发展战略、企业竞争战略、企业业务战略、企业职能战略。

6、推进与控制企业战略，包括关键环节控制、关键结点控制、财务控制、组织控制。

人力资源管理职能中六大模块，人力资源规划、劳动关系、招聘、培训、绩效、薪酬，那个模块最重要，取决于企业当下遇到的瓶颈问题是什么？而且这个问题直接影响到产品的交付、客户问题解决、业务目标完成等，导致问题的原因:是人员配置不足、还是人员素质影响、或是人员消极怠工等，找到关键的原因，对应的人力资源管理模块就是当期的重点；其中，人员配置不足，是从招聘入手、还是从人力资源规划入手，需要结合企业业务发展目标综合分析、考量，如果企业处于快速扩张期，就不是简单临时招聘一下、满足当下之需，需要中长期考量，从业务规划到人才配置规划，因此，人力资源规划也是重中之重。

步骤1：首先要确定调查目的，是重点调查员工对后勤保障的满意度？还是对企业氛围的满意度？还是对企业经营管理全局的满意度？
步骤2：向管理层推介，首先要让企业各级管理者理解和支持，并要求他（她）们配合做员工的动员，取得领导支持与员工的理解。
步骤3：选择调查方法，通常采用的方法是问卷调查法，这种方式覆盖面广，成本低。当然也可以配合访谈法、座谈法等。
步骤4：设计调查问卷，这是所有步骤中最关键的，调查问卷设计的好坏，不仅关系着是否能够获得有用的信息，问题内容或问法还能直接影响员工的感受，因此一些能够引发负面情绪的问题就不要问了吧。
步骤5：调查问卷测试，有条件的话最好是在小范围内对问卷进行测试，检查问卷的逻辑、语句等是否合适。
步骤6：着手调查，可以采用纸面调查，也可以通过线上问卷进行调查。
步骤7：调查数据统计分析，对调查数据进行统计分析，通常需要出具一份调查报告，将调查结果进行详细的说明。
步骤8：调查结果公示或解释，调查结果不一定需要公示，也可以是小范围的解释说明，切忌调查后就无声无息没有下文。
步骤9：调查结果的应用，针对调查中发现的问题，一定要采取后续行动加以改进，让员工看到参与调查是可以解决问题的，这样才不会影响员工今后参与调查的积极性。

1、对一个阶段的绩效结果进行展现，哪些目标达成了，哪些没达成。

2、针对好的结果与差的结果进行分析，做的好与差的原因在哪里？哪些是主观的，哪些是客观的？哪些是共性的？哪些是个别的？

3、写出做的好的地方是做了哪些措施？对未达成的目标制定保障措施，以期待下次目标的达成。

1、稳定战略：作为成熟行业中的成熟企业，专注已有成熟的产品线，谨慎探索熟知领域以外的业务机会，企业运营努力的方向主要是提高效率；
2、发展战略：企业致力于发现和发掘新产品和新市场机会，成为产业的标杆
3、分析战略：企业倾向于主动规避风险同时又能够提供创新产品和服务，强调规范化和高效率运作，亦关注竞争对手的动态并迅速作出有利的调整；
4、反应战略：企业对企业外部环境缺乏控制，既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机制，企业针对外界环境变化做出调整消极。

1、对一个阶段的绩效结果进行展现，哪些目标达成了，哪些没达成。

2、针对好的结果与差的结果进行分析，做的好与差的原因在哪里？哪些是主观的，哪些是客观的？哪些是共性的？哪些是个别的？

3、写出做的好的地方是做了哪些措施？对未达成的目标制定保障措施，以期待下次目标的达成。

KSF即关键成功因素法（key success factors），主要理念是通过分析找出使得企业/岗位成功的少数关键因素，聚焦于这些KSF，并且每一项KSF都与员工的薪酬、奖励、晋升相关联。一般的，做KSF的程序如下：
1、 在每一个岗位上都找到与公司业绩目标关联极强，对利润影响较大的关键点，寻找的方式是，反复问如下的问题：该岗位什么工作对利润/成本/收入/效率/客户满意影响最大？如何衡量该工作的成果？
2、 对关键点进行综合分析，尽量使确定的KSF之间互相不重叠；
3、 对这些因素历史数据进行分析，找到公司与员工的平衡点，这个平衡点应该是比目前水平要高，但通过努力又能达到
4、 设置激励方式，对高于平衡点的业绩，设定激励办法，低于平衡点的业绩设置惩罚办法，激励办法的设置关键是员工和公司都能获利，是共同分享额外的效益。既不能让员工分成过多，也不能失去激励性，需要找到双方都能接受的平衡点。
具体的设置，需要根据餐饮企业自身的特点设置，包括其经营模式、创立时间、当前的重点、盈利能力等等。举例来说，对于店长来说，店面的流水、毛利、客流量、剩菜量、店面卫生、客户满意度等等都是影响该店盈利的常见的因素，但具体到每一个店就需要针对性的分析，如果该店刚刚开业，那么毛利可能不是最主要的因素，而应该考虑客流量、单客消费金额、流水、剩菜量、客户满意程度等等。

战略执行主要有以下原因：
1、制定战略时，在管理团队中没有深入研讨，对于战略的理解没有达成一致；
2、战略制定完成后，没有对员工进行宣贯，员工对于战略不了解；
3、没有将公司战略目标层层分解到员工；
4、在分解战略目标时，缺乏对公司战略目标的对齐动作，各部门或员工的目标与公司战略目标有较大偏差；
5、没有对战略执行情况进行定期的回顾分析，也没有制定相应的改善措施。

每年都会做战略分析，确定战略方向后各个部门做战略解码。做战略分析的过程就是决策未来3-5年的前进方向，即使每年都会引入全新的业务和思路，由于战略规划和选择的准确性，会给公司带来超越竞争对手的预期利润。

CEPS是一项财务管理分析指标。
EPS是Earnings Per Share的简称，叫做每股盈余，又叫股收益、每股税后利润。指普通股每股税后利润。
CEPS： 主营业务每股收益。

企业品质管理一般包含以下工作内容：
一、组织公司内部质量管理体系的策划、实施、监督和评审工作。
二、负责产品认证的组织、协调工作。
三、、 按照技术文件编制检验标准和检验规范；组织实施对原材料、外协件、外购件、自制件的检验，以及对产品工序、成品的检验，并出具检测报告。
四、组织公司内部对不合格品的评审，针对质量问题组织制订纠正、预防和改进措施，并追踪验证。
五、 负责质量记录的统筹管理，定期进行质量分析和考核。
六、 负责全公司产品的质量检验工作。
七、负责计量管理工作，完成计量仪器的定期检定并做好检定记录和标识。
八、负责检验测量和试验设备的控制，确保产品质量满足规定的要求。
九、参加对供方的评审，参加用户反馈意见的分析和处理。

战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”，而后者注重要素是“单一最低采购价格”。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。对供应商的评估认证是最重要的环节。跨国公司要评估企业七大体系，即品质保障体系、交货供应体系、采购价格体系、外贸流通体系、环保认证体系、电子商务应用体系、安全品质体系等。
1、采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、和生产管理和产品设计问题。客户的需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体的参与才可能实现客户需求转换为产品设计，客户的偏好的实现是战略实施的前提。
2、基于核心能力要素组合的思想要求供应商和客户之间进行要素优化组合。建立一种长期的战略联盟合作关系而非买卖交易关系。甚至建立一种相互参股和控股的形式才可以保证公司之间的可持续发展。
3、采购不再是货比三家。应该进行供应市场分析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做出预判。

1、根据公司业务规划，经营目标、平均人均老效计算各部门未来一定时间内的用人需求数量；

2、盘点现有人员情况

3、根据实际需求与现有人员状况进行计算分析

大多数企业中，老板对财务部提供的财务分析不重视，只是重点看一下利润、负债内容。按理说，老板应该会很最重视财务分析，但现状恰恰相反，原因主要在于财务人员做出的财务分析报告老板看不懂、讲不到点子上。
很多企业财务人员只懂得会计做帐和按财务分析规范进行数据对比分析，但不懂企业业务运行，不掌握各个成本控制点、利润关键点，所以只能就数据分析数据，找不到数据前后变化背后的业务运行与管理问题点，也找不到问题点可能的解决途径与方法，因此分析结论就显得无用，同时在分析报告用词上偏财务专业用语，这就造成老板不愿看、看不懂，最后就是不重视了。