做好员工的考核工作，可以从以下几个方面加以考虑：

1、参照SMART原则，辅导员工制定好的绩效考核目标；

2、采用目标管理卡等简单、清晰、便于跟进和考核的绩效管理工具，与员工就考核目标、衡量标准、考核权重等达成必要共识；

3、加强员工绩效实现过程中的跟进、辅导，为员工实现绩效目标清除障碍、提供支持；

4、期末进行绩效考核打分时，力求公平、公正、公开，严格考核、有据可依，并能聚焦绩效改善，对员工进行有效的绩效分析与反馈；

5、有诺必践，及时兑现绩效结果奖罚，保障绩效考核工作的权威性、公正性。

要充分了解企业所处的内、外部环境，对行业、市场充分的调研和分析，清楚行业发展趋势，市场容量，公司的目标市场和客户，并清楚知道公司的市场占有率，行业增长情况，从政治、经济、技术、社会等方面对外部环境进行充分地分析，同时对内部优势、劣势、机会、威胁进行全方位、全面地分析后，特别是本公司的产品情况，相应的资源配置，通过以上综合分析，厘清公司未来的发展规划和方向，逐步确立企业的战略目标。

首先应建立企业数据监测系统，先收集汇总各项能耗数据统计，有了数据可以横向、纵向对数据进行对比分析，以确定能耗的合理范围，通过二八原则，我们来确定企业耗能最大的因素，通常影响企业耗能最大的因素是设备能耗，通过增加有效设备加工时间，消除和减少，设备空转或无效的加工时间，能够在一定程度上控制能耗的降低。

首先应建立企业数据监测系统，先收集汇总各项能耗数据统计，有了数据可以横向、纵向对数据进行对比分析，以确定能耗的合理范围，通过二八原则，我们来确定企业耗能最大的因素，通常影响企业耗能最大的因素是设备能耗，通过增加有效设备加工时间，消除和减少，设备空转或无效的加工时间，能够在一定程度上控制能耗的降低。

一、战略分析
战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：
⑴确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。
⑵对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。
⑶对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。
二、战略选择
战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步：
1.制定战略选择方案
根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式：
⑴自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。
⑵自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。
⑶上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。
三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。
2.评估战略备选方案
评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
3.选择战略
指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法：
⑴把企业目标作为选择战略的依据。
⑵提交上级管理层审批。
⑶聘请外部机构。
⑷战略政策和计划。
三、战略实施和控制
战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：
⑴在企业内部各部门和各层次问如何分配使用现有的资源。
⑵为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。
⑶为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。
⑷如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。

IRMA图：Internal Relationship Management Accountability Chart。国际通用的组织职责分析工具，帮助企业分析、澄清各项职责执行过程中相关部门/岗位之间的职责分工关系。
使用具体步骤：
1、职责框架：组织-部门-作业方式逐级分解职责。按照业务目标、工作对象以及流程步骤等梳理形成清晰的职责体系，确保囊括所有常规的职责。
2、管理标签：核心、规划、弱化。完成现有职责的梳理后，按照战略要求梳理规划职责，再标注管理标签（并非每条职责都需标注管理标签）。核心职责是主要的、重要的职责；规划、弱化职责：根据战略需加强或弱化的职责。
3、内设岗位：明确部门具体岗位设置。填写梳理后的具体岗位名称，按照一定的逻辑顺序（职级高低、业务模块等）排列。必要时可以在岗位上方标注组别与团队，使得内设岗位清晰明确。
4、协作分工：明确责任归属与协作要点（支持、告知、审核等）。借助特定标识，澄清各项职责的权限及责任分工。
5、量化写实，核定工作频次与工作量。根据工作频次、工作复杂度等进行工作写实，核定岗位工作量。
合易咨询以IRMA职能地图为基础，创造出了无边界职责梳理工具，将一个公司全部职责分解为3-4个层级，横向将公司所有岗位的权责角色进行匹配，形成横向到边、纵向到底的权责画布，作为公司职责、岗位、流程优化的依据。该工具已在1000多家咨询客户中得到实践，并取得明显效果。

管理者的行为是创建高绩效的工作环境，管理者的心智是激发，教练，理性分析

就是通过对供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同行业竞争对手的分析来制定企业的战略规划、竞争策略。

考核结果可用在其他方面：
1、薪酬管理：绩效工资或奖金的发放、年度差异化调薪；
2、职务或职级调整：设定一定水平的绩效要求作为职务或职级升降的条件，也可以作为确定后备干部人选的条件；
3、培训管理：通过分析考核结果确定受训对象及培训内容；
4、招聘管理：考核结果作为是否转正的依据；通过分析考核结果，明确招聘改进方向；
5、人事管理：作为淘汰员工的依据。

通过对企业战略目标的分析、解读，绘制企业战略地图，以平衡计分卡（BSC）的结构展开，聚焦战略目标实现，企业可持续发展需要的在财务角度、客户角度、内部运营角度、可持续发展角度，分别需要开展哪些关键任务，再将这些关键任务或关键措施转化成公司级一级、二级KPI，再进行逐级分解到各事业部、各分子公司、各部门、各岗位，在此目标分解基础上的绩效考评体系，也就是，大家常说的，战略性绩效管理体系构建，重要的是考核目标源头来自于战略目标的分解，战略地图是战略目标转化成企业年度绩效目标的可视化的重要输入。

一般在于低效率员工沟通时，沟通重点包括：1、跟他分析他绩效低的原因主要是什么？2、同他一起讨论、制定提高绩效应该采取哪些关键措施？3、给予他鼓励，相信他只要按制定的措施去做一定能提高绩效。

通常情况下，企业差旅管理一般分为工作管理和费用管理两方面。在工作管理方面，出差前要求编制出差计划，明确出差的目的、拟达成目标、所需时间和费用等；出差过程中要求填写出差日报、对出现的问题及时联系解决等；出差后要进行出差总结报告，针对业务的开展情况进行综合分析。在费用管理方面，一般从差旅费、住宿费、餐费等方面，根据出差城市的不同，在差旅规定中事先明确相对应的标准和报销方法，从而达到控制差旅费支出的目的。

考核指标定位过高，首先需要分析是真的高，还是员工自己感觉高，这是完全不同的两个概念。真的高，是基于对企业资源能力的分析，包括人、财、物、市场等多方面，也包括经营策略的制定是否能够支撑目标达成，如果都不具备才是真的高。员工感觉高，则往往是因为自身能力不足，或者是对公司经营策略、资源状况的不了解而产生的。

“知己知彼 方能百战百胜”从管理学角度来分析就是“消除信息不对称”。只有你掌握了对方的全部信息（底牌），时信息就对称了，你就可以从容应对对方的诉求，从而使得我方在谈判中获得最大利益