分析的内容包括：社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面发展状况和总趋势的分析。劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析(就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系)；对劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况的分析；通过劳动力市
场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析(地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等)。劳动力市场的这些变数将会对企业产生何种有利与不利的影响I劳动人事法律法规和政策的环境分析，各种法律法规对企业产生了何种影响，利弊得失如何；产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析，对本企业将产生何种影响，企业的优势和劣势是什么；同行业各类各种劳动力供给与需求的分析，本企业与同业在人才市场的竞争中具有何种优势和劣势；竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况，竞争对手采用何种策略吸引和留住人才，其企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模式的分析等。

在企业中进行岗位工作分析的工作，建议符芳做出这样开展工作：
首先做一个工作分析的项目启动的计划以及项目实施后对公司带来的意义和作用，然后向上级领导汇报，得到相关领导的支持，通过内部会议进行宣贯，得到相关部门的配合；
其次，争取一些费用支持，买相关的书籍资料或者咨询公司的一些工具和方法，来弥补专业技能上的不足；
再次，工作岗位分析是人力资源管理的基础和关键，但是发动各部门的力量也是关键，因此在实施过程中，一定要让各部门参与进来，另外也要收集一些之前的相关资料作为人力资源管理部门内部自己熟悉各部门岗位或者业务的重要依据。
设计工作岗位分析的步骤和程序：
1、准备阶段
a.根据工作分析的总目标和总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
b.设计岗位调查方案
c.做好员工思想工作，说明工作分析的目的和意义，建立友好合作关系。
d.根据工作分析的任务程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
e.组织相关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
2、调查阶段
灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。
3、总结分析阶段
对岗位调查的结果进行深入细致的系统分析，采用文字图表等形式，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，做出全面的归纳总结。最终形成岗位说明书。

企业战略管理的主要内容是：设计企业发展远景；明确企业的主要任务}分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源的现况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。
企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。
1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在以及企业的价值观做出简洁明确的概括。如摩托罗拉公司将自己企业的信念概括为：始终如一以礼待人，恪守公正诚信不渝。再如TCL公司提出了员工应当秉持“敬业、诚信、团队、创新”的信念，以实现企业“为顾客创造价值，为社会创造效益，为员工创造机会”的经营宗旨。
2.远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。如宏基公司(Acer)提出：我们要成为广受各地赞誉的企业；摩托罗拉公司则提出：我们要成为世界上最好的公司。
3.任务是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺。如施乐复印机公司提出：我们要帮助您提高办公效率。再如台积电公司(台湾积体电路制造股份有限公司)提出：我们要兼顾员工福利与股东权益，尽力回馈社会。
4.目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。
5.策略是实现战略的具体措施和办法。

员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业员工关系管理的“ 晴雨表”。员工对企业的满意度会直接影响到员工的流失率，员工满意度越高，则流失率越低，反之亦然。企业对员工的满意度越来越重视，遇到员工流失率过高的情形，就会对员工满意度的问题给予重视，并采取一些应对措施，但是，效果不是很好。所以、企业要在营造一种提升员工满意度的环境，需要重点关注以下几方面：
1、以人为本的企业文化是提升员工满意度的根本
员工是企业价值的创造者，只有创造以人为本的企业文化，关心员工、尊重员工、信任员工，给与员工充分授权，推动员工自助管理，才能持续提升员工的满意度，为企业创造更大的价值。
2、在企业组织内建立和谐的人际关系 
在企业内，办公室政治、拉帮结派、作用山头等现象导致的企业文化恶化会严重影响员工对企业的满意度。因此企业要着力打造和谐的企业氛围，营造一个同事之间、部门之间相互尊重、相互理解和帮助的人际环境。
3、不要公开员工的薪资
 工资待遇从一定程度上是一个员工价值的体现，但对于企业来说，其实每个工作岗位都是不可或缺的，其价值不单纯是工资能够体现的。如果公开工资，就容易滋生攀比、嘲笑等现象，工资低的员工就会逐渐对自己职位失去信心、心生抱怨，公司必须制定严格的规章制度，禁止公开、探听他人工资，加强控制，严把口风，建立和谐的企业文化，提升员工满意度。
4、建立公平、公正、合理的绩效考核制度
有很多企业由于缺乏对绩效考核制度的深入理解，脱离了公平、公正、公开的合理原则，出现考核标准过高、人情化等情况，导致员工工作积极性不升反降，甚至产生愤怒和不满的情绪，使员工满意度大大降低。
5、为员工喝彩，及时肯定他们的工作价值
对员工适当的鼓励和肯定是提升其满意度的重要方法之一，任何人都要被别人认可和尊重的心理诉求，当员工工作取得成绩时不吝啬赞美之词，给予充分的肯定，当员工遭遇挫折时进行适当的鼓励，都可以满足员工的心理诉求，可以提升员工满意度。
 6、密切与员工沟通，及时解决员工抱怨 
员工由于工作的不顺心或挫折，会逐渐产生负面情绪，如果没有进行合理的宣泄，积累到一定程度就会爆发出来，严重影响员工对企业的满意度。因此，人力资源部门，要保持与员工的密切沟通，了解员工的心态变化，帮助他们释放工作、生活、心理上的压力，及时解决员工的抱怨。

企业的三大战略别是：总成本领先战略、差别化战略、专一化战略
（一）总成本领先战略（Overall cost leadership）
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。例如格兰仕微波炉等。
（二）差别化战略（differentiation）
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（三）专一化战略（focus）
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

“天时”在企业的具体运作中主要是指企业所面临的外部环境和内部环境。外部环境是指社会的发展状况（包括经济、社会安定、民族文化等因素）、所属行业的发展情况、国家政策标准、竞争对手、社会的需求等；内部环境是指企业内部的有机组成，包括企业所在地、办公环境与自身企业文化等等。所以企业生存发展的天时，是企业可持续、健康发展的前提，当然这种“天时”是有发展阶段性的，它必须符合社会的需求，并且满足社会进步发展的需要。
“地利”是指企业的各种明确、有效的定位（产品及产品的运作定位）。它包括企业的客户定位（目标市场是什么）、区域定位（销售区域的划分、产品应用领域的划分等）、产品定位（包括产品的质量、服务水平、技术开发、品牌等）、企业战略定位、企业的运作模式等。
“人和”是指企业内在和外在动力的集中体现。在企业内部具体运作中，“人和”可以说是“团队精神”、“企业文化”等；在外部，可以说是“公关”，营造协调、互助的外部环境。
运用“天时地利人和”打造企业文化，可以系统开展以下工作：
在顺应天时方面，明确企业高尚的使命；世界上伟大的企业都确立了顺应人类社会发展潮流的企业使命。如：
华为的企业使命是“丰富人们的沟通和生活”；
迪斯尼的企业使命是“使人们过得快活”。
 在有效运用地利方面，明确企业的优势领域；世界上伟大的企业都聚焦自己的优势做出了选择了自己擅长的领域。 如：
 华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；
迪斯尼：成为全球的超级娱乐公司；
在有效运用人和方面，确立企业的价值观，世界上伟大的企业都建立了凝心聚力的核心价值观；如：华为核心价值观：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

想要了解工作分析在企业发展中的作用，首先要知道什么是工作分析？
工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
二、如何推动？
要推动工作分析在企业中的发展，可重点借助以下几方面工作
（一）组织职责梳理
当企业出现有重要领导抱怨职责不明或较多人员抱怨岗位职责不清时，可以借此实施工作分析，通过工作分析全面理清职责。
（二）选用与培训
当企业需要对重要岗位进行人员招聘、选拔或系统培训时，往往发现岗位职责不全面、任职要求不清晰，此时可对此岗位进行工作分析，全面理清工作职责、分析出任职能力要求。
（三）薪酬调整
当企业需要对相关岗位人员进行薪酬调整，但理不清岗位价值大小时，此时对此相关岗位进行工作分析，理清职责与任职要求，然后进行职位评价，确定出各岗位的内部相对价值。

企业的三大战略别是：总成本领先战略、差别化战略、专一化战略
（一）总成本领先战略（Overall cost leadership）
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。例如格兰仕微波炉等。
（二）差别化战略（differentiation）
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（三）专一化战略（focus）
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

中国企业在HRM管理中最主要困难是：从高层领导到基层管理者，从内里是不重视人力资源管理的。
我们经常会看到很多老板和高管在公众面前及公司内部大会小会上反复说“人才是我们企业最大的财富，以人为本”，但当“重要而不紧急”的人力资源管理与企业生产经营业务产生冲突时，立即将“以人为本”抛之脑后，直到人员大量流失或业务发展过快发现无人可用时，才会临时抱佛脚，重视一段人力资源管理。
造成这个现象的原因是，虽然人员是企业中最具活力的资源与发展动力源，但从企业生产经营的职能分工来，人力资源管理中企业中处于资源支持性职能，它是从属于业务发展的，

所以大多数老板、管理者对人力资源管理是“临时抱佛脚”的态度。

要解决这个问题，要做好以下两个方面：

第一，让老板时刻认识到HRM的重要性
人力资源管理者，不仅要忙于当前人力资源事务，更要应用“人力资源会计”、以“万元人工投资回报率”、“人员流失损失额”等财务相关数量指标，以及“华为、阿里、IBM”等优秀企业人力资源管理标杆，和本企业曾因人力资源管理不到位造成的机会损失与经济损失，以月度数量指标报告、季度与年度人力资本报告的呈现形式，定期地持续地向老板来证明人力资源管理的重要性，强化老板认知。
第二，让各级管理者不得不重视HRM
人力资源管理者，要基于阿米巴的模式，结合人员能力等级、对应薪酬、人力资本回报率等，将人员的“引进、培养、使用、流失”进行内部交易，把人员以“价值”的形态，在各单位与公司间（以人资部为交易者）进行交易，让人力资源的支持职能变成利润业务，使各级管理者不得不重视本团队的人力资源管理。

组织效能分析一般从经营管理、运营管理和组织与人力资源三个层面进行分析。
1、经营管理层面的效能分析是经营决策者首要关注的，直接体现企业的组织效能本质。这个层面的组织效能分析主要通过最直观呈现的财务指标结果分析，比较常用的方法是杜邦分析法（净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数）
2、运营管理层面的效能分析因商业模式和业务属性不一，具体分析方法差别较大。但通用的分析方法是业务价值链分析法（也称作企业价值流图分析法），运营效率分析主要是看投入的使用效率和利用效率，比如酒店行业投入的是房间，就需要看空房率；交通行业主要看交通工具的空位率；生产制造类的企业会看设备产出率；投入流动资产较多的比如零售业，会更关注存货的周转率；咨询服务行业会比较关注项目和团队人数的比率。
3、组织与人力资源层面的分析，从组织维度主要关注企业总人工成本的占比，从人力资源维度人均收入、人均利润等。通常采用投入产出比分析法。这个层面非常关注人的投入产出比，所以衡量的标准是以人为单位的。比如地产公司比较强调人均回款，制造业则更关注人均劳效、人均产值等。

企业文化即指在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，它表现为一种具有企业个性的信念和行为方式。美国的一位学者按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式文化、发展式文化、市场式文化和官僚式文化四种类型，如图所示。

如图企业文化的四种类型
(1)家族式企业文化(Clan Culture)。强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业照好传统。
(2)发展式企业文化(Developmental Culture)。强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发晨与创新。
(3)市场式企业文化(Market Culture)。强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标。
(4)官僚式企业文化(Bureaucratic Culture)。规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。

企业高管要具有全局战略，应做好以下三方面：
（一）定期关注并常握全局信息
企业高管要具有全局战略，首先要了解到全局的信息，通过网上学习、参加论坛、专题报告等方式，掌握内企业外部环境信息，外部环境包括企业所处的政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等，内部环境包括企业整体的技术素质、经营素质、人员素质、管理素质、财务素质等方面。
（二）全程参与战略规划制定
企业高管只有全程参与到公司全局战略规划的制定过程，才能将掌握的全局信息与实际工作结合起来，同时只有参与战略规划制定过程，才能真正理解战略规划的背景、目的、布局、安排等，形成战略全局认知。
（三）主持战略实施与进行战略复盘
企业高管通过主持全局战略的一部分内容实施，在实践中增强对全局战略的理解与发现改进。同时，通过进行战略实施后的复盘，回顾战略制定、实施、调整的全过程，进一步增强了对全局战略的理解与掌握。

企业文化的使命、愿景、核心价值观，明确了发展战略的方向、路径与原则。
（一）企业使命明确了发展战略的总体方向
企业使命回答了一个企业“我是谁？我存在的意义、价值、根本目的是什么？”的终极问题，例如阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”，它明确了一个不同时期的企业战略选择的总体方向。
（二）企业愿景明确了发展战略的终极目标与发展路径
企业愿景回答了一个企业“到哪去？我要成为谁？”的问题，为企业指明了前进的方向，例如阿里巴巴的愿景“①成为一家持续发展102年的公司；②成为全球最大电子商务服务提供商 ；③成为全球最佳雇主公司”。企业愿景是公司发展战略的终极目标，同时从现状到愿景的过程可划分为连续的多个发展战略，确定了发展战略的总体路径图。
（三）企业核心价值观明确了发展战略的选择原则
企业核心价值观是一个企业本质和持久的一整套原则，是一家公司的最高原则和信仰。它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，例如阿里巴巴的核心价值观“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。我们在做发展战略时，会对商业模式、产业布局、业务策略、机制政策等各方面进行策划与选择，核心价值观明确了我们在做这些选择的原则与准则。

敏捷是最近在线上线下热度都很高的词汇，了解敏捷运作管理模式的现代企业大都希望引进这种管理模式。
往往敏捷与迭代会放一起来讲，敏捷迭代、MVP等概念有异曲同工之妙。敏捷迭代的理念源于硅谷创业家Eric Rise提出的最小化可行产品（Minimum Viable Product, MVP），其核心思想是开发新产品时先做出一个简单的原型，然后通过测试并收集用户的反馈，快速迭代，不断修正产品，敏捷迭代出适应市场的需求的最终产品。敏捷迭代即是敏捷组织面对市场应有的表现，而MVP的核心理念则体现了将大的企业组织拆分为多作战单元之一的改革理念。MVP的背后实质蕴涵了试错单元，试错单元的存在给予了低成本修正产品的机会，允许企业面向市场收集最真实有效的需求，并敏捷迭代出新产品。为避免MVP的无疾而终和过度试错导致资源浪费，每次试错和迭代过程中应重点关注方案的“可行性”，同时匹配相应的约束机制，才能真正做到敏捷迭代而不是缝缝补补。
正是这种敏捷运作管理模式，促使现代企业在需求不明确，方法不确定的情况下，通过迅速试错的方法，不断敏捷迭代出新产品；而不是像以往研发新产品一样，等完全研发成功，可能竞争对手的产品早已上市或产品的潮流时期已消退，所以现代企业大多都需要敏捷运作管理模式。