为保护企业合法权益，减少员工学会知识后立即辞职走人的现象，建议采取多种方法加以解决：
首先应对员工进行健康职业道德培训，通过培训使员工具备感恩心态，企业支付一定的成本为了提高员工知识和技能，固然是为了提高企业的业绩，同时也是为了提高员工自身价值；另外通过培训使员工具备契约意识，公司付出了培训成本，员工理应回报公司，而不是学习之后就另谋高就、全然不顾公司利益。
其次可以考虑对员工的培训资格加以限定。尤其是提供专项技能培训及培训成本较大的情况下，优选选择那些对企业忠诚度高、入职达到一定年限的员工进行培训。
第三可以考虑增加服务期和违约限制。依据劳动合同法规定，“用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金”。企业可以根据上述法律规定，保护自身利益。

大部分企业员工满意度调查是通过问卷调查形式，收集员工对企业管理各个方面的满意程度的信息，通过数据分析和统计，从而反应企业的管理现状。企业通过员工满意度调查，能够掌握到企业发展过程中存在的问题，并客观分析实际情况的基础上制定解决问题的有效方案，从而促进企业开展针对性的改善治理，带动企业管理行为的有效实施，促进企业战略目标的实现。另外员工满意度调查为员工提供一个尽情吐露心声平台，在员工和领导层之间构筑了一个沟通互动机制，有利于人员的激励和保留，让员工参与到企业管理中，也形成员工的凝聚力和向心力

我国《企业集团登记管理暂行规定》第4条指出：“子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。”根据实际控制原则，子公司可以分为：
(1)全资子公司。如母公司应持有某公司lOO％的股权，该公司即为全资子公司。全资子公司不同于分公司，分公司不具有企业法人资格，其民事责任由总公司承担。按照我国原《公司法》的要求，除了“国家授权投资的机构或者国家授权的部门可以单独投资设立国有独资的有限责任公司”外，一般企业不得设立具有独立法人资格的全资子公司，只能共同出资设立有限公司和股份有限公司，或单独出资设立不具有法人资格的全资分公司。因此，在较长时间内集团公司一般没有设立新的全资于公司。2006年1月1日开始实施的新《公司法》第58条规定了“设立一人有限责任公司”的合法性。一人有限责任公司是指只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司。母公司设立的一人有限责任公司即是它的全资子公司。因此，全资予公司将成为重要的子公司形式。
(2)绝对控股子公司。若母公司持有B公司50％以上的股权，掌握对B公司的绝对控制权力，B公司为母公司的绝对控股子公司。
(3)相对控股子公司。若母公司持有B公司小于50％的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制B公司的董事会，则B公司为母公司的相对控股子公司。如果B公司股份(或出资)很分散，那么，即使母公司持有B公司较少比例的股权，也能使B公司成为实际控股子公司，从而掌握其实际经营的控制权，包括董事长、总经理、财务经理等关键职务。

企业集团的基本特征有以下4点：
l.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体
企业集团的各成员企业包括母公司、子公司和其他成员企业，它们都是具有独立法人资格的单独企业，各自独立依法享有民事权利和承担民事责任。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。企业集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合。单个法人企业或大型联合企业如托拉斯从本质上说不能称为企业集团。
2.企业集团是以产权为主要联结纽带
集团企业之间有多种联结纽带，但是以产权联结纽带为主。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征。卡特尔、辛追加这些企业联合体是以契约为联结纽带，因而它们与企业集团是有本质区别的。在我国国有企业中，以行政隶属关系为联结纽带的行政性公司，以统一计划关系、统一承包关系、联营关系为联结纽带的紧密联合体，以及以合同、协议关系为联结纽带的松散联合体都不是企业集团。
3.企业集团是以母子公司为主体
企业集团的主体是核心层和紧密层。核心层，就是集团公司，实质上具有控股公司、母公司性质，也就是核心企业；紧密层是若干全资予公司、控股公司。
4.企业集团具有多层次结构
企业集团必须有一个起主导作用的核心企业，这个核心企业一般称为集团母公司或集团公司、集团总部。集团公司可以是一个既从事生产经营又从事资本经营的混合经营型公司，也可以是一个专门从事资本经营的单纯管理型公司。在企业集团内部，集团公司依据产权荚系，统一行使出资人所有权(产权)职能，统一投资决策、统一配置资源、统一调整结构。集团公司应有明确的通过企业集团体制实现的市场目标，有明确的整体发展战略规划。
集团企业间接资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团公司，实质是控股公司、母公司性质，也称核心企业。第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。控股层企业由若干全资子公司、控股公司组成；参股层企业，由母公司持有股份但未达到控股的若干关联公司组成；协作层企业，由若干签有长期优赢合同和托管、承包协议的成员企业组成。第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。依次类推，母公司、子公司、关联公司之间可以互相参股。根据各国经验，一般子公司不得对母公司反向持股。

对企业人力资源战略规划的评价过程包括：
1.确定评价的内容
评价的具体内容是：企业战略使命与战略目标的执行情况，在战略实施过程中局部工作与全局工作的协调配合以及具体运作的情况，对影响战略实施的主要因素及其变化情况，各个部门和员工对战略目标的实现所做出的贡献。通过对这些情况的分析评价可以全面掌握战略实施的进度和所取得的业绩及成效；人力资源战略与企业总体发展战略以及其他职能性战略的配套性和统一性，即对其实际发挥的作用做出评估。
2.建立评价衡量标准
监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：岗位员工的适合度，岗位人员配置与人员接替的及时率以及岗位工作的负荷率等；员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标，或发放调查问卷的方法来掌握实际情况；员工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标衡量；员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式，掌握实际情况；员工的收人水平，与社会平均水平以及同行业同类岗位水平进行对比和评估；员工对本企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况；员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关的信息等，根据这些指标可以提出具体评价标准。
3.评估实际绩效
在战略规划的评价内容和评价标准确定之后，应当定期定点地对企业人力资源运行的实际情况做出测量记录，为进行有效的战略控制提供必要的数据资料和信息依据。在这个工作阶段，应当注意采用定量分析与定性分析相结合的方法，深入实际进行调查，采集到第一手真实的数据资料，才能有利于战略评估的全面性和准确性。
4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整
在战略评价的过程中，用预定的标准对实际取得的业绩进行对比，以便查找出战略实施中存在的主要问题和偏差。如果业绩处于偏差的允许范围内，可以继续按照原定的战略计划执行；如果实际业绩与目标的要求差距太大，必须查明原因，经过比较分析，提出改进和调整的具体对策，并付诸实施。

企业人力资源发展规划形成之后，应从以下几个方面人手，对其实施有效的管理。
1.认真组织落实
为了切实保证人力资源战略决策的实现，企业首先应当组建起一支反应迅速、机动灵活、短小精悍的人力资源管理的专业队伍，具有竞争优势的专门管理人才是实现企业战略的组织保证。
2.实现企业内部资源的合理配置
人力资源战略的实施有赖于企业的技术、财力、物力、信息和人力等资源的合理配置和有效运作，企业应当根据战略规划的要求，制定职能部门项目的规划和经费的预算，将主要资源相对集中在全局的重点上，以确保战略目标的实现。
3.建立完善内部战略管理的支持系统
为了保证战略规划的实施，企业必须对原有的人力资源政策和规章制度进行全面检索，并做出必要的调整和更新，使它们成为战略规划实施的支撑点；建立畅通的信息传输、处理、存储和反馈的渠道，有利于对战略规划实施的过程进行监控；优化职能和业务部门的办事程序，提高组织和人员的工作效率，增强实施战略目标的兼容性；建立机动灵活的内部监控和制衡系统，权限适当下移，重大问题由决策层定夺.一般问题由执行层落实，确保战略规划方向的准确性和不变性。
4.有效调动全员的积极因素
企业战略的实施有赖于全体员工的积极性、主动性和创造性，企业应通过企业精神的培育，良好工作氛围的营造，高尚品质和操守的追求，积极进取斗志的激发，一流业绩的倡导，物质与精神的双向激励，即通过一切有效的措施调动起企业的一切积极因素，以推动企业战略的实施。
5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
就实质而言，企业战略的制定与实施是企业领导者的神圣天职。在企业战略实施的过程中，企业领导者必须以战略家的眼光和胸怀，高瞻远瞩，审时度势，把握机遇，保持正确的航向，最终实现企业的战略目标。

企业管理中最重要的要素，从不同角度看，会有不同的看法。通常认为，企业管理的五大重要要素是：1.文化建设；2.战略规划；3.薪酬制度；4.创新能力；5.学习型团队。
第一，文化建设，就是老板的价值观及其理念演绎的系统。价值观就是什么事可以做、什么事不可以做，什么事应该做、什么事不应该做。
第二，战略规划，即企业管理者要具备大局意识，要有对大局和长远的规划，不能急功近利，更不能鼠目寸光，当然也不能“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”。
第三，薪酬制度，就是建立激励性强的薪酬制度，促使员工发挥个人潜能，做好本职工作，做好业绩促进和目标的达成工作。
第四，创新能力指的是企业要不断求变，寻找更好的经营模式，盈利模式，更好的研发和技术创新路径，永远也不固步自封。
第五，学习型团队，当今是知识经济时代，科技发展日新月异。通过系统培训和建立学习型组织的努力，使员工得到成长，使企业获得更好更新的观念和思路，获得更新的信息和机遇。

企业制度是企业内部的法律，所规定的是企业内部各项管理工作的职责分工、工作流程等，也会制定若干规范员工行为的规章制度。对员工行为而言，企业制度规定的是企业所能容忍的底线，保障的是团队的整体利益，制度面前人人平等，任何人违反制度的行为都会受到惩处。
情怀（文化）属于价值观范畴，企业具有良好的文化氛围，内部实行有情管理和有情引导，能够使员工更具凝聚力，依靠共同的价值观塑造内部和谐共赢、拼搏奋进的工作氛围，这方面的作用往往是企业制度无法实现的。
因此，对于不同类型、不同发展阶段的企业而言，难以做出企业制度和文化情怀哪个更重要的结论，但无论企业如何，都应该是企业制度是基础、文化情怀为引导。

人格是构成一个人的思想、情感及行为的特有模式,它能影响个体的行为及办事风格,越来越多的企业在进行人力资源管理时都注意到员工的人格所发挥的作用,并将人格测试应用于日常管理中。
例如在招聘工作中，通过对候选人的职业性向测试，作为判断候选人是不是符合岗位条件参考项，但不能作为判断是否合适的决定性因素。职业性向中的一些因素条件是不可改变的，可以通过这些因素的判断，来初步判定候选人的一些素质。在培训、人才培养方面，将职业生涯规划与性向测试结合起来，能够更加科学或者合理将员工放在合适的岗位上，并通过对员工的测试，可以有针对性的进行培训，让员工能够更好的胜任工作。
职业性向的测试不是绝对的结论，但是在基于判断人的习惯倾向或者更深层次的素质项上，具有一定的参考意义，在人力资源的日常管理中如果能够合理运用，将会帮助人力资源管理提升人岗匹配率。

企业员工能力开发总体上包括两个方面：一是员工潜能开发，二是员工能力培训。
一、员工潜能开发
按照胜任力模型理论，员工潜能是指隐藏知识技能、行为结果等的冰山之下的价值观、个性特质、自我形象、内在动机等，它是先天固有的。
员工潜能开发，就是先通过性格特质测量、360素质测评，发现个人先天素质能力的优势和局限，然后扬长补短，尽可能将其放在素质能力优势相符的岗位，同时，对于期素质局限短板，制定和实施1－3年的专项提升计划。
二、员工能力培训
（一）按员工进入企业、岗位的时间顺序，分为入职培训、上岗培训、胜任培训、晋升培训。
1、入职培训：是人力资源部组织对新进企业员工的统一培训，为了增强新员工的企业认同度、更好融入公司和减少流失率；
2、上岗培训：是由各部门组织对入职培训合格的新员工或公司内部转岗员工的培训，目的是尽快使被培训员工达到在他人监督下能独立顶岗进行日常操作和处理常见问题。
3、胜任培训：是为了使在岗者持续达到能力胜任、业绩优异的岗位胜任者水平而实施的培训。
4、晋升培训：是为了使本岗位胜任者更快地独立顶岗更高一级职位等级而实施的培训。
（二）按培训能力适用范围，分为全员通用能力培训、管理者的管理能力培训、各类业务操作人员的专业能力培训；
（三）按培训内容类型不同，可分为认知培训（K）、技能培训（S）、经验培训（E）。
认知培训主要是通过对知识的学习来实现，技能培训主要依靠演示、演练、实操训练等来训练动手能力，经验培训主要通过轮岗、见习、项目攻关、行动计划等在岗实战学习来增加经历。

现代全面预算对绩效考核的作用主要表现在：
1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行；
2、通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同；
3、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；
4、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险；
5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测，是对绩效考核的航标和温控表。

在销售人员的薪酬中，大部分会采取基本工资+绩效奖金的模式，而且绩效奖励占的比重通常较大，这与销售人员的岗位性质有关。主要是因为这种薪酬模式能够完全体现出员工在工作中对企业的贡献程度，也能很好的体现公平性，即培养一种投入和产出完全对应的理念。同时，绩效工资还能很有效的激励员工，对他们的工作予以肯定，在员工中建立一种“付出就会有回报”的观念，对员工形成一种正向的指引，同时也有利于控制企业成本。

1、 华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
2、 华为推崇同甘共苦，荣辱与共的文化，团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中，团队凝聚力得以充分体现。

在考虑这个问题之前，首先要搞懂6S、7S、8S具体是什么？
6S：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）
7S：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)、安全（safety）和节约（save）
8S：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)、安全（safety）、节约（save）和学习（studying）
 6S、7S、8S 都是在5S的基础上增加产生的，其根本是5S。
而5S的精华，就在于整理，整顿，清扫，整理是重点，整顿是整理以后的分类，清扫时实际行动。后边的清洁，素养是做好前3个S以后，水到渠成的结果。
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。在丰田公司为代表的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，被各国的管理界所认可。
根据企业进一步发展的需要，有的企业在5S的基础上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的人加上节约，形成7S，有的企业加上学习，形成8S......有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。
综上所述，从精益生产实践来看，能把“整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso) ”扎扎实实地做好，才是根本的、最难的、最关键的，其他都是自然而然的。