首先，让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到人力资源部门的配合。人力资源部门应对业务部门进行引导，理清业务部门需要寻求人力资源部门协助的工作边界，很好改变两个部门之间推诿扯皮的不良现状。
其次，让业务部门认识到，什么时间寻求人力资源部门的支持适宜，哪些信息与动态需及时反馈人力资源部门，为后续问题的解决与梳理提供完整的背景与依据。
再次，让业务部门认识到，人力资源部门的支持是有前提条件的，业务部门对人力资源部门的支持也是不可或缺的。
第四，人力资源部门的工作，要有一定的独立性。人力资源部门在触碰到业务部门的问题处理方面需从全局角度出发考虑，重视在与业务部门合作时的独立姿态。
第五，良好的工作习惯与配合状态，需要不断地反思和总结。人力资源部门与业务部门需要多进行工作交流与总结。人力资源部门需要了解业务部门的工作流程，将自身的工作职能融入到业务部门的工作当中去，真正匹配业务部门的工作需求。
第六，制度化管理与流程化管理是最佳的配合归宿。在人力资源管理流程和制度的制定与执行方面，HR要承担较大的责任，但是在战略性的制度制定中，业务部门需要参与，以此确保人力资源管理符合企业需要并和企业战略相一致。

凡事不要搞绝对化，社会主义基调是和谐，对企业来说也要力求和谐，相关方的利益都应考虑到。企业存在的目的是盈利，但盈利不是企业的唯一目的，所谓股东利益最大化是一种错误说法，企业所有者往往越想利益最大化反而得不到最大利益，而那些将员工利益、社会利益与股东利益放在一起统筹考虑的企业老板反而能得到更大的利益。任何付出都是有回报的，充分考虑员工利益，员工必然愿意为企业创造更大的效益，这样就达到了双赢，员工和企业共同发展、共同获益，从而达到了企业运行的和谐。

6S管理兴起于日本，是现场管理模式5S的升级版 ，即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Security）五项管理日文罗马标注发音的英文单词首字母缩写。
整理（Seiri）：即：要与不要，一留一弃。将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（Seiton）：即：科学布局，取用快捷。把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫（Seiso）：即：清除垃圾，美化环境。将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁（Seiketsu）：即：清洁环境，贯彻到底。将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
素养（Shitsuke）：即：形成制度，养成习惯。每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。 目的：培养良好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
安全（Security）：即：安全操作，以人为本。重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防患于未然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

企业面对品质和效益的选择中，往往是因为如果增加品质必定会带来成本的提升，从而降低了公司的效益。因此，对于品质来说，找到一个性价比高的点，让客户既能满足需求，又不会付出太多成本是最重要的，物美价廉，客户也会重复选购，从而带来效益的提升。因此对于品质和效益两者是相辅相成的，没有哪个更重要之说。是要看企业的面对的客户群体以及公司的产品定位综合决定的。

人力资源招聘模块包括需求分析、信息发布、邀约与猎取、甄选与面试、录取与报到等子模块，对于人资从业者来说，招聘模块的单一模块可短时间上手、集中精力钻研精进，全模块上手时间较长、精力分散较难精进。
对于大型企业来说，由于人力资源专业分工较细，更强调专业化，单一模块容易在短时间见到能力增长、效果显现，短期内加薪、升职机会更容易，但要升到经理、总监层次则要求全模块且一专多能。
对于中小型企业来说，人力资源专业分工较粗，更强调一专多能的多面手，因此全模块更容易得到晋升和发展。

从问题的描述情况看，企业处于初创期，业务刚刚开展，因此各项工作缺乏明确的、可预测的工作计划和目标，对于该类企业，更适合的绩效考核模式应当是短周期、高挑战、快速调整、数量少的。而具备这些条件的方法，可以考虑OKR，通过设立高挑战性、定性而非定量、少数几个、周期较短的目标，同时设定为了衡量目标是否完成的若干关键指标，在目标实现的过程中，以短周期进行回顾、分析、沟通和校准，比如以周为单位，做如下回顾：为了完成目标做了什么工作，这些工作对目标的实现有什么帮助，需要其他部门什么协助，衡量目标完成的指标是否需要调整等等。

KSF即关键成功因素法（key success factors），主要理念是通过分析找出使得企业/岗位成功的少数关键因素，聚焦于这些KSF，并且每一项KSF都与员工的薪酬、奖励、晋升相关联。一般的，做KSF的程序如下：
1、 在每一个岗位上都找到与公司业绩目标关联极强，对利润影响较大的关键点，寻找的方式是，反复问如下的问题：该岗位什么工作对利润/成本/收入/效率/客户满意影响最大？如何衡量该工作的成果？
2、 对关键点进行综合分析，尽量使确定的KSF之间互相不重叠；
3、 对这些因素历史数据进行分析，找到公司与员工的平衡点，这个平衡点应该是比目前水平要高，但通过努力又能达到
4、 设置激励方式，对高于平衡点的业绩，设定激励办法，低于平衡点的业绩设置惩罚办法，激励办法的设置关键是员工和公司都能获利，是共同分享额外的效益。既不能让员工分成过多，也不能失去激励性，需要找到双方都能接受的平衡点。
具体的设置，需要根据餐饮企业自身的特点设置，包括其经营模式、创立时间、当前的重点、盈利能力等等。举例来说，对于店长来说，店面的流水、毛利、客流量、剩菜量、店面卫生、客户满意度等等都是影响该店盈利的常见的因素，但具体到每一个店就需要针对性的分析，如果该店刚刚开业，那么毛利可能不是最主要的因素，而应该考虑客流量、单客消费金额、流水、剩菜量、客户满意程度等等。

办公管理系统俗称OA系统，主要其主要功能有：
1）办公事务处理；如：请假审批、单据审批等。
2）计划任务；提醒个人什么时间去完成哪项工作，上级岗位也可以通过此模块随时了解下属人员的工作情况，进行工作检查。
3）通信录；提供公司内部各类办公电话、电子邮件、手机、家庭地址电话等信息以便随时查询。
4）网络会议子系统；自动通知或定时提醒与会人员，并可实现在线开会及录像等。
OA系统按操作界面分为PC上使用的WEB界面和手机上使用的APP界面两种类型；按开发模式来分，分为付费与开源（免费）两种类型。常见的OA系统有：泛微、致远、蓝凌、钉钉等。这些都是需要付费购买才能使用的，价格也是根据客户端的数量、功能的多少来决定的，所以成本孰高孰低，视具体情况而言。相对于这些付费的OA，开源OA可以说成本是最低的，因为极大多数开源OA都是免费的，常见开源OA有：oasys、JEOS-OA等，但开源OA功能有限，只能满足最基本的办公需求。如果要增加功能，则需要安排专人进行二次开发，但二次开发又会增加人工成本，说不定这一成本还会超过付费OA的购买价格。所以企业在选购OA办公管理系统时，应多方科学的论证，最终选择出最适合自己的OA系统。

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称,它使公司全员实现上下同欲、同频共振，它包括理念层、制度层、器物层三个层次。
企业文化的根本是企业价值观与员工价值观的统一，它是决定企业业务行为、员工个人行为的背后因素。
由于国际企业的员工来自于各个国家，而历史文化、宗教信仰等不同造成每个国家员工的价值观差别较大，要使所有员工的态度、行为与公司方向、规定一致，就要求公司文化能融合不同国家员工的价值观，确保员工认同与价值观一致，否则就会导致公司业务行为、员工关系管理的混乱。
因此说，文化是国际企业人力资源管理考虑的核心问题。

无论从哪种战略开始，做战略转型，都要从以下5个方面进行转变。以从扩张战略转为聚焦战略为例，第一是模式，原先扩张战略追求的是扩大经营规模或者兼并收购，转型为聚焦战略，其模式就要转为聚焦于某一类产品（服务）或某一细分市场。第二是计划与目标，根据新模式的业务需求，及时制定实施计划和经营目标。第三是定位，原先扩张战略可能是面向全国或者是业务覆盖全产业链，现在可能就要调整为面向特定地区或者是只做产业链上的某一段。第四是公司观念，即企业文化，因为模式变了，公司的愿景、使命、价值观也必然随之变化；因为战略决定企业文化。第五是竞争策略，在实施扩展战略时，企业竞争对手可能很多，竞争策略也会较多，但现在转型为聚焦战略，那么竞争策略可能也会相应减少，且更具有针对性。

企业规模做大后，必须建立与业务相匹配的管理机制，才能使企业走的更长远、更稳健，具体的，应该从如下几个方面入手：
1、 建立明确的与业务相关的激励规则和规范，使管理者从具体工作中脱离而成为规则的制定者，例如企业规模小的时候，可以由管理者直接针对每一名业务人员的业绩发放奖金，企业规模变大之后，就应该建立奖金核算与发放规则；
2、 建立管理部门或岗位，协助管理者进行管理，例如常规的考勤、商务、业绩统计、行政、质量、客户关系等部门或岗位
3、 明确业务流程和各部门、岗位的职责边界，明确各部门、岗位的核心职责
4、 建立公司工作计划与目标管理机制，通过周期性的定期计划、例会定期总结业务开展的现况、进度并解决问题，也可以不断纠正业务偏离的趋势

企业管理制度所包括的内容是非常多的，大体上可以分为几大类：
1、企业文化及制度流程管理制度体系：包括规章制度管理制度、流程管理制度、企业文化理念大纲、企业行为规范手册、员工奖惩管理制度、员工手册等。
2、行政办公管理制度体系：包括计划总结管理制度、会议管理制度、文件管理制度、提案建议管理制度、印信管理制度、接待管理制度、综合档案管理制度、办公用品管理制度、出差管理制度、车辆管理制度、基建维修管理制度、宿舍管理制度、食堂管理制度、办公环境管理制度、绿化管理制度等
3、信息管理制度体系：包括信息系统管理制度、计算机软件管理制度、计算机设备管理制度、计算机网络管理制度等
4、人力资源管理制度体系：包括组织结构、部门职能、岗位职责、绩效管理制度、薪酬管理制度、招聘管理制度、内部竞聘管理制度、干部管理制度、培训管理制度、新员工试用期管理制度、人才梯队建设管理制度、员工职业生涯发展制度、人事管理制度、人事档案管理制度、劳动纪律管理制度等
5、财务管理制度体系：包括预算管理制度、资金管理制度、票据管理制度、费用报销及借支管理制度、帐款管理制度、成本费用管理制度、存货管理制度、固定资产管理制度、低值易耗品管理制度、审价管理制度、会计核算管理制度、会计电算化管理制度、财务稽核管理制度、会计档案管理制度、统计管理制度等
6、风险控制制度体系：包括审计管理制度、法务管理制度、合同管理制度、内控管理制度
7、营销管理制度体系：包括市场调研制度、销售价格管理制度、销售市场划分管理制度、销售渠道管理制度、市场策划及推广管理制度、电商管理制度、产品交货管理制度、售后服务管理制度、退换货管理制度、销售人员管理制度、客户管理制度、窜货管理制度、销售费用管理制度等
8、供应链管理制度体系：包括采购管理制度、供应商管理制度、招标操作规程、ODM、OEM订单管理、仓储管理制度、厂内配送管理制度、厂外配送管理制度、废旧物资处理制度
生产管理制度体系：包括生产计划调度管理制度生产过程采购品、半成品、成品管理制度、工时定额管理制度、材料定额管理制度、质量管理体系、设备管理制度、工装管理制度、工具管理制度、设备维修保养管理制度、设备事故处理制度、能源管理制度、计量管理制度、交接班管理制度、班会管理制度、车间6S管理制度、生产台账管理制度、生产外协管理制度等
9、安全环保管理制度体系：包括安全生产管理制度、消防安全管理制度、保卫工作管理制度、作业安全防护规则、劳保用品管理制度、厂区环境管理制度、环保设施管理制度、有害废弃物管理制度、职业健康安全管理体系等
10、研发技术管理制度体系：包括产品开发与设计管理制度、新产品试制管理制度、产品工艺管理制度、技改管理制度、技术文件管理制度、标准化管理制度等
制度制定时一定要注意以下几点：
1、 不要盲目的追求大而全，不要什么制度都要有，制度的建立一定要实用，用得着的才建，用不着的不着急建，制度太多了谁也记不住 
2、 不要强调内容的全面性，制度的内容一定是与企业的实际状况相结合的，是可用的，才行，不可用的内容不需要写，可用方可执行，执行了的制度才有公信力
3、 制度不是死的，要根据企业发展需要及时更新，跟不上企业发展的制度只会成为企业的阻碍而不是助力

新人进入企业后，企业是需要对新人进行管理的，新人的管理好坏直接影响新人今后在企业内的长期表现。像题目中提到的新人专业度有限且自我管束、学习能力不强等情况，很大程度上是因为公司对新人是放养的，缺乏培训和管理造成的。建议企业对试用期内的新人或进入公司一年内的新人实行严格管理，可以从以下几个方面入手：
1、 新人期的制度文化、意识建立：新人进入企业，首先要培训的就是各类制度标准、行为规范等，让新人了解都需要有哪些东西是需要遵守的，如果不遵守后果是什么样的。当然这些制度规范的执行是对所有人都平等的，老人不遵守制度一样要接受惩罚，否则就会让新人感觉制度规范只是摆设而已。
2、 新人期的专业培训：新人只所以是新人，就是因为没有经验，专业知识掌握的也不够，因此企业一定要对新人进行培训，帮助他们快速进入工作角色。培训可以是多种方式的，知识性的内容可以要求新人自学，经验性的内容可以采用老带新、工作手册等多种方式。不培训就指望着新人自我成长，一方面是成长速度比较慢，另一方面也严重影响了工作质量。
3、 新人期的团队融合：上面两点做的不好，新人很难融入团队，难以形成团队的战斗力。做好了上面两点，还需要关注新人的适应力，是否知道如何与团队成员相处，个性特征是否与团队成员冲突等。可以在团队内配备新人导师，一方面提供业务指导，一方面提供心理疏导，可以加快新人的团队融合。

固定资产的定期清点对企业是一项必须开展的工作，主要作用是：摸清固定资产家底，使固定资产帐实相符；掌握固定资产现状，为固定资产投资、修缮、处置提供依据；发现固定资产的变化，如转移、损坏、闲置等；对固定资产管理责任人进行考核评估，以落实固定资产的日常管理责任；发现固定资产管理中的问题，发现企业运营管理中的漏洞，优化管理制度和流程。