管理模式和管理机制必须适配公司战略，必须支撑公司战略的有效落地和实现，即所有的管理都应基于公司战略实现。而组织环境则是公司战略制订的关键要素之一，通常的，公司战略会分析组织所处的环境，分析组织环境的变化趋势，并据此确定公司的应对策略。组织环境分析的一般方法有PEST（P政治（Politics），E经济（Economy），S社会（Society），T技术（Technology））、STEPED（社会（social）、科技（technical）、经济（economic）、政治（political）、环境（environmental）和人口（demographic））

人岗匹配度是指岗位上的员工素质能力与该岗位所需要素质能力的匹配程度，匹配度越高，员工胜任度就越高。一般从岗位职责的履行情况与员工素质能力两方面进行综合评估。其步骤：1、明确岗位对人的要求，最好建立岗位胜任力模型。提炼全员通用能力、各序列的专业能力，并结合各岗位特点，进行区分。

2、以岗位胜任力模型为依据，对任职者的能力做出综合测评（可通过笔试、面试、360度测评、人格特质测评等方法）。

3、将测评结果进行统计提取，得出岗位适配结果，对人员任用、调岗等方面作出决策。

1、盈利能力对企业发展的的影响
盈利能力影响投资者的投资收益、债权人本息的回收、经营者及各层级员工的薪酬福利水平和职业发展空间，更重要的是影响企业持续发展的能力，更有可能关系企业的生死存亡。
2、反映公司盈利能力的指标
通常使用的主要有销售净利率、销售毛利率、资产净利率、净资产收益率等。
3、决定企业盈利能力的因素和指标是模式、品牌和价值。    
第一、设计好起跑线：设计好企业的盈利模式
决定企业盈利能力的起跑线是企业盈利模式或商业模式的策划。在此基础上还应设计一个以追求盈利为经营目标的企业，营造产生全员关心盈利的企业文化。     
二、产品价值与品牌效应
品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。品牌的打造首先要确保产品满足消费者的需求，在此基础上作好产品的品牌策划和推广。
三、管理手段
一个企业仅仅设计好盈利模式和生产满足市场需求的产品、打造品牌还不够，必须配套基于盈利的管理文化与管理手段，如：绩效管理；实施组织创新：市场化生态组织、阿米巴经营模式几组织构建等；人才的激励与保障等管理手段对企业盈利能力影响重大。

企业在不同的发展阶段应选择与阶段经营核心目的相匹配的财务战略——在创业期企业应采取扩张型财务战略，在成长期企业应采取扩张型财务战略，在成熟期企业应采取稳健型财务战略，在衰退期企业应采取防御收缩型的财务战略。
扩展型财务战略：扩张型财务战略长体现出“高负债、低收益、少分配”的特征。在投资环节上会将财务资源向营销及产品质量倾斜，通过对营销的财务支持，提升企业的销售额，实现企业提高市场份额和增加利润的目的；同时，在此种财务战略下，企业往往在将大部分利润留存的同时大量进行外部筹资，更多的利用负债产生的财务杠杆效应，来弥补内部积累相对于企业快速扩张需求的不足。
稳健型财务战略：稳健型财务战略体现出“低负债、高收益、中分配”的特征。它以实现企业财务绩效稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的。一般会尽可能提升现有资源的有效配置、提升现有资源的使用效率和效益，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。
防御收缩型财务战略：防御收缩型财务战略体现出“低负债、低收益、少分配”的特征。它以预防出现财务危机和球的生存发展为目的，在这一财务战略下企业一般会尽可能减少现金流出和增加现金流入，通过采取削减开支、精简机构等措施，盘活存量资产，节省成本之处，集中企业人财物用于企业主导业务的维系。

关于离职率多少属于正常，并无权威数据。不同性质的企业离职率的标准是不同的,一般来说,企业的离职率在3%-10%基本属于正常范围。同时，离职率数据本身对企业并无利益相关性，关键还是要分析离职率数据背后的原因，识别组织内部的管理问题并加以改进。比如，一个企业是由于新员工试用期评定不合格导致的离职率偏高，就说明在招聘环节和信誉阿侬培训环节存在问题需要针对性改进。总之，通过离职率分析，找到企业人力资源管理的症结，不断优化内部管理、提升人力资源人均劳效，才是对企业发展有利的。

 企业在人力资源建设中，薪酬管控是一个敏感的问题，它直接关系到企业人力资源管理建设的成效。通常需要从以下几个方面着手：
1、科学合理的设计薪酬体系制度，以确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，体现员工的贡献和价值，促进企业的持续增长。
2、采用适配的薪酬技术，设计符合企业自身特点的薪酬激励要素与薪酬结构，使薪酬设计反映对不同类别员工的激励，实现有策略性的管控。
3、薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，有利于迅速推广，利于薪酬过程管控。
4、要注重薪酬总量的可承受性、适应性，在确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，事前做好充分测算，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。
 5、强化薪酬文化的建设，丰富薪酬之外的软性激励策略，实现多元化、多维化、全面薪酬的有效管控。

绩效考核是为了企业和员工的共同进步，其根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途。
1、通过绩效考核实现公司经营和管理目标。
2、通过绩效考核改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。
3、通过绩效考核提高员工培训、职业发展规划 对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。
4、通过绩效考核推动PDCA的组织与个人循环改进，促进绩效和发展不断提升。

1) 企业信息化是企业走向智能化的必经之路，企业发展势必经历“机械化、自动化、信息化、智能化”，企业信息化对企业运营发展起到至关重要的作用。
2) 企业信息化实际是将企业运营业务过程数字化，通过对信息系统中的数据进行抓取，系统形成报表自动分析，加工形成新的信息资源，观察业务动态，分析变动原因，预测发展趋势，供管理决策使用。
3) 企业信息化运作方式借助软件系统，取代传统人工统计，工作不受外界环境影响，从而避免篡改、错记、漏记数据，与此同时，消减与此相关的传统岗位，降低人工成本，增加信息准确性，“产供销”等数据的可视性。
4) 企业信息化借助电脑计算、存储，信息后台传递，提醒相关人员审批，基本取代纸质文件传递路径，节约了审批传递时间，同时提高了以审批流程为代表的各环节工作效率。
5) 企业信息化运行后，抓取数据形成指标树，便于制定KPI，在现有水平下业绩指标形成PDCA循环；薪酬计算以信息化统计结果为依据，公平公正的体现部门业绩、个人价值，充分发挥激励作用。
6) 在企业信息化模式下，改变传统用工结构，减少至消除部分工作岗位，人们借助网络进行沟通，人与人之间的直接接触变少，降低性格冲突、懒惰攀比等不良因素影响，改变传统工作方式，向更高效、更智能方向快速发展。

1、聚焦战略层层分解原则
从上至下层层分解公司经营目标和战略，将员工、部门与公司的目标和战略统一起来。避免企业出现业绩大幅下滑，员工考核普遍优秀的情况。
2、少而精原则
遵循20/80原理。避免什么都想考，最后什么都考不好。必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
3、平衡原则
(1)指标平衡。过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）。以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。没有良好的过程管控，就不会有最终想要的结果；财务与非财务相平衡（利润率与关键岗位人才流失率）。组织注意财务业绩的同时，必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力；短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。
(2)各方利益平衡。关于职能部门与业务部门之间的考核分配问题是很多企业中争执很久的问题，原因就是各个部门之间利益如何分配。绩效考核应有效平衡各方面的利益，否则某一个部门或群体抵触绩效考核，导致考核难以推行。
4、公司利益优先原则
以公司总体利益优先。避免出现公司持续亏顺，但员工不断增加薪酬待遇的现象。因此，从绩效考核的机制设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司绩效有效关联；部门利益与公司绩效有效关联。
5、SMART原则
s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r即relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；t即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

首先，企业文化是企业各层实现有效融合、观念统一的重要途径 ：企业经过多年的经营发展，通常已经形成了自身独具特色的文化倡导和价值取向。进入高速发展期后，急需有效吸取和融合内外先进文化，构建自上而下形成共识的文化价值体系，通过和谐、信任、务实、奋进等积极企业氛围的持续打造，降低沟通成本，提高执行效率，凝心聚力实现上下同欲、协同共赢的目标。 
其次，企业文化是保障组织各项企业工作顺利推进的重要保障：提前对文化建设进行科学、系统、缜密的规划布局，塑造和导入与企业发展战略相适配的先进观念和阳光心态，为企业稳健、快速、健康发展扫清观念障碍、奠定良好的文化基础。 
最后，企业文化是塑造新组织品牌形象、打造和提升组织核心竞争力的有效抓手：优秀的文化造就敬业的员工，敬业的员工带来满意的客户，满意的客户形成忠诚的品牌信仰。面对日益竞争的市场格局，树立企业的品牌形象，形成无以模仿的文化优势和品牌壁垒，是未来发展的必然选择。

企业文化又称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的，是组织特有的文化形象，向外界传达了组织存在的意义、目的，组织倡导的行动指向和希望达到的组织状态。
从呈现形式来看，企业文化可分为理念文化（MI）、行为文化（BI）、视觉文化（VI）。理念文化MI是企业文化体系的核心和最高决策层，它是文化体系的理论基础和行为准则，并通过BI、VI向外呈现和传达。
从体系构成来看，企业文化包含企业使命、愿景、核心价值观、理念体系等必要组成部分，同时，根据企业传统或管理需求，还可包含企业精神、企业道德、企业作风、经营哲学等组织部分。

一、盘点家底：盘点现金流，银行存款、应收账款、在途资金、可快速变现的资产；

二、做出3-6月的费用预算，不得不花的费用支出，可延期支付的费用；

三、自有资金能够确保企业不得不花费用的支出，如果资金保证不足，需要拟定融资计划；四、思考2020年管理及研发重点工作，在不能开展业务的时期，重点抓基础管理、基础研发；五、最好的时期或最坏的时期，是企业文化重塑的最佳时期，管理者希望改变什么？尽早着手行动起来；

六、线下业务不能开始，思考线上业务开展的可行性，与客户、市场相关的信息研究、客户关系维护等重要工作可以通过远程交流媒体运行起来

绩效考核指标提炼是绩效考核工作的重要环节。员工的绩效考核指标与管理者存在一定的差异，主要包含3个组成部分：
1、上级KPI指标的分解。为促进公司、部门指标的达成，员工在某些层面上需要承接上级管理者、所在部门分解下来的KPI考核指标；
2、岗位核心职责指标提炼。根据员工自身岗位职责要求，从关键职责中提炼关键绩效指标；
3、临时性重点任务指标。公司、部门层面会拥有很多临时性重点工作，员工也需要据此承担很多临时性的重点工作任务指标。

在企业文化建设过程中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。实质上，企业文化与企业制度既存在紧密联系，又相互区别。
1、制度与文化是互动的
当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。
2、制度与文化的表现形态不同
前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于员工的头脑之中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。
3、制度与文化的演进方式不同
文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。
4、制度与制度文化不是同一概念
当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。例如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。
5、制度与文化永远是并存的
制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起到约束作用。制度永远不可能代替文化的作用，同时也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。