1、定岗（岗位）设计主要步骤：
（1）组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素及新的需求与现状的差距等；
（2）确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法。其中岗位设计方法主要有：组织分析法、关键使命法、流程优化法以及标杆对照法；
（3）设计新的岗位设置方案；
（4）与有关人员进行交流，进行新的方案试点，通过试点取得经验逐步推广。
2、定编方法：
（1）劳动效率定编法：根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。即根据工作量和劳动定额（产量定额和时间定额）来计算员工数量的方法；其中产量定额情况下定编人数=计划期生产任务总量/（员工劳动定额*出勤率）；时间定额情况下定编人数=生产任务*时间定额/（工作时间*出勤率）。
（2）业务数据分析法：业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等，根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。
（3）本行业比例法。指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例确定岗位人数。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员。计算公式：M=T*R 其中，M=某类人员总数；T=服务对象人员总数；R=定员比例。
（4）按照组织机构、职责范围和业务分工定编法：首先确定组织机构及职能科室，明确各项业务分工及职责范围，依据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数。
（5）预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自省决定各岗位的具体人数。目标是使用较少的人完成同样的业务量以减少人工成本。
（6）业务流程分析法：根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量；根据业务流程衔接，结合上步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。
（7）管理层、专家访谈法（德尔菲法）：通过管理层访谈获得以下信息-下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升、轮岗、离职，统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息-行业内各类型专业人员结构信息（管理层次、管理幅宽等）。

首先，聚焦企业核心业务目标，制定部门中长期规划及效能提升目标；分解目标以及目标实施路径规划，以内外部客户需求为导向，开展年度人力资源管理各模块的目标分解、计划责任到人；其次，组织内部客户调研，诊断影响本部门效率的因素，排除外因或不可控因数，拟定整改提升计划以及配套的管理措施，从本门机构设置、职能划分、岗位职责分工等系统优化，以客户视角，拟定年度效能提升目标，通过绩效管理、职业规划等制度促进效能目标的落地；第三，主动、前瞻性的开展各项工作，强化时间管理，梳理出低附加值、事务性工作，或外包给第三方机构；充分发挥直线经理人人力资源管理的职能，扮演好变革推进者、业务伙伴、专业咨询师的角色。 

1、提高决策管理的范化和计划性，确定目标并层层分解；
2、改善（明晰）管理层次的逻辑关系，减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率，明确责任、时限；
3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标；
4、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰。

1、绩效管理的优点：
1）对企业来说，开展绩效管理可以对员工的日常工作和工作业绩进行规划、监管和考核，能够将员工的工作目标与企业整体目标有机结合，提高企业目标、战略的执行力。
2）对员工来说，绩效管理将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，使绩效好的员工得到了奖励，同时又不增加企业的固定成本。
2、绩效管理的缺点：
1）绩效排名鼓励员工相互竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间有可能会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户，不利于融洽的团队氛围的塑造。
2）绩效管理鼓励员工追求个人绩效，如果个人绩效与部门或者公司的利益不一致，有可能发生员工为了个人绩效而破坏集体利益的行为。
3）同样是因为绩效管理鼓励员工追求个人绩效，而且通常是短期绩效，有可能会引发员工为了短期利益而损害公司或客户的长期利益。
因此企业在开展绩效管理过程中，一定要注意通过个人目标与团队目标的结合，引导和规避绩效管理的缺点。

HR在招聘面试工作中的核心职责是帮助公司或用人部门找到符合需要的人，用人部门更多是用什么人的决定者。所以HR的核心工作，应该是找到人，找来人，而不是替用人部门行使权力。
基于此，HR面试工作的核心作用应聚焦于对面试者的初步信息识别和需求匹配，并向用人部门及决策者提出参考建议，同时建立和优化面试的流程、工具和方法。

首先需要定义什么是考核严格，考核严格体现在以下几个方面：考核指标具有挑战性，不努力很难完成；其次考核指标的评价方法比较具有挑战性，如完成一份文案撰写，一定要有有意义的创新点，才能得满分；再其次，考核结果直接与当期绩效工资挂钩、且挂钩比例很大；这样考核下来被扣分是常态，不被扣分是非常态；尽管这样做了，大家如果感觉还是不合理的花，只会去疲于应付或者是被动敷衍，这与绩效管理的目标相背离，绩效管理的两大目标：绩效评价、绩效发展，而绩效发展优于绩效评价，如何平衡好严格考核又兼顾考核的合理性问题，需要从人性化、科学化的角度去设计考核的目标、方法、以及考核结果的有效运用；如：考核指标具有一定的挑战性，在评价标准设定时，完成80%算达标，超出部分，做加法；如果95%完成目标，对应此项得分应该是110分；另外，考核结果的运用，可以不与绩效工资挂钩，但可与年度晋级或晋升挂钩，这样去引导大家去关注绩效改善、关注管理创新，关注个人发展等领域，而不是简单地盯着眼前的扣罚，这样做对企业、对个人都有实际意义。

投资管控模式的母公司收益主要来源于所投资企业的财务收益，即投资分红。不同发展战略的企业关注的利益重点不同：采取扩张型战略的企业将大量当前利润（或举债）用于投资发展，关注未来利益，较少关注短期利益；采用稳健型发展战略的企业在保证当前收益的前提下，将部分利润用于发展投资，属于当前利益与未来利益并重，优先确保当前利益；采取防御性战略的企业注重当前利益，对投资持谨慎态度。

外部环境思考：行业趋势、经济环境、竞争环境、政策影响等信息收集、分析、研判；
内部需要思考：
第一：目前企业文化与战略目标是否适配，相互支撑；
第二：目前运行的商业模式与新战略是否匹配，还是需要作出调整；
第三：目前的组织结构是否可以支撑战略目标的落地；
第四：战略性资源配置是否可以支撑战略目标的落地，其中最重要的是人才资源、资金资源；
第五：目前的管理模式、制度、流程以及各项规范对新战略落地过程中的影响
第六：新战略制定过程中的沟通、研讨、传达、经营管理层需要达成新的共识；
第七：新战略目标绘制成战略地图，目标分解到各部门、各关键岗位，最终形成行动计划；
第八：构建聚焦新战略目标的全员绩效管理体系、预算体系、战略执行审计制度，滚动优化完善

1.概念:以营销为核心的管理思路强调各项工作围绕营销展开,企业根据市场的需求来组织生产经营活动;是区别与传统的以生产为中心的管理思路.
2.意义:
(1)根据市场需求组织生产经营,可以保持企业对市场的敏感; 
(2)可以提升企业的管理效果;
(3)企业可以进行有效的针对性的创新;
(4) 有利于保持企业持续的竞争优势。

1、从考核理念上：对于创造核心业绩的考核内容应该以奖励为主，激励员工多创造业绩，比如采用提成制等；对于例行的工作可以实行惩罚为主，两类考核应该界定清楚。如果无论多大难度、多大贡献度的考核内容都定一个公司认可的目标，达不到就处罚，考核就难以有效的落实。
2、从考核内容上：要聚焦企业战略目标、经营目标、企业关键成功因素，从这方面进行考核指标的分解，否则在具体的落实执行中就会出现考核成绩都不错，但是公司业绩没实现。
3、 从考核过程上：要加强考核过程辅导，帮助员工提升并达成目标。
4、从考核流程上：一定要重视上下级要共同制定绩效改进计划，滚动式推进每项工作落地，而不是考核完就完了。

对于公司后勤岗位的管理人员，各人做的工作不一样，在评选优秀时，需要提取其共性的考核内容及标准进行考核。考核内容由关键业绩指标KPI和360度考评组成。
关键业绩指标KPI主要围绕重点工作指标量化进行考核；360度考评主要从“作风形象”“工作态度”“素质能力”等几个维度进行考核。
关键业绩指标KPI分为共性指标和具体业务指标两类。
共性指标包含公司组织的培训学习考核、公司现场检查考核、本人及下属的劳动纪律考核、安全指标；
具体业务指标指从该岗位核心管理职能和当期重点工作中提取的关键工作业绩目标。
考核权重选取：关键业绩指标KPI权重60-80%，360度考评权重20-40%。

古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。用人、育人、留人是企业管理永恒的话题。
一、在用人方面
1、完善人才选拔机制
 在人才选拔方面，多用公开选拔，少用个人点将。公开选拔最好的方式是公开竞聘，公开选拔给企业带来的不仅是优秀的人才，更重要的是让更多员工加入到企业高管的成长体系中，让企业获得公开透明的用人文化。
在打造人才队伍上特别要注意的是，要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多，太多，企业就成了“大学”或研究所，空谈无用；但也不可没有，敢于提出反对意见的人虽然会让你不舒服，但他会时刻提醒企业危机的存在，让你不断反省和完善自己。企业真正要提防的，反而是那些看似对企业忠心耿耿但缺乏独立人格与主见的人，他们的过度顺从会让企业失去对形势的清醒认识，在喝彩声中一步步衰败甚至走向灭亡。
2、完善人才考核机制
（1）建立“贤者治、能者上、平者让、庸者下”的优胜劣汰机制；
每年都要评价出：贤者、能者、平者、庸者，建立动态的干部任免机制；评价一定要采取集体评价，避免老板一个人说了算。
（2）建立变“相马”为“赛马”的竞赛机制。
3、完善奖惩机制
（1）建立多元化的奖惩机制；
（2）奖惩做到“公开、公平、公正。”
4、建立二元激励机制
采取物质激励和非物质激励相结合的方式。
二、在育人方面
1、知识管理
1）经验积累
有意识的积累经验，把散落在每个员工头脑中的智慧汇集起来，形成企业共有的财富。
2）归纳总结
建立培训课程库的形式并固化下来，即使人员流失了，经验财富也不会流失；
3）书面管理
形成书面化、文字化的资料，便于持续、利于保管。如：“管理制度化，制度书面化”。
2、企业内部培训师队伍
整合内部培训资源，建立内部兼职培训师团队（或导师团队），自老板到高层，自中层干部到业务骨干，都可以成为内部培训师。
3、培训机制
1）多层次性
如：岗前培训、基础知识培训、技术培训、管理培训、销售培训等。形成定期培训的机制。
2）与职业生涯规划相结合
职业生涯管理使员工了解自己所在组织的发展战略，并根据个人特点、所处环境及发展远景，设计个人目标。
个人、企业目标：组织对员工职业生涯的管理中，必须充分考虑员工的个人需要、兴趣、特点及发展目标和组织目标结合起来。根据企业特点和个人发展目标，将组织、个人学习计划整合统一。
3）有学有考
为保障学习的效果，必须对每次学习的结果进行考核，不能流于形式化。
4、请进来 走出去
 目前国内排名前100强的大企业中，根据不完全统计有87.9%的成功都是借助外力指导管理和营销工作，将员工送出去或请进"专家"进行指导和培训，进行观念更新和资讯的吸收及学习。
5、后备人才梯队建设
1）日常要加强人才储备，建立后备人才的“人才蓄水池”；
2）对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，要进行重点的培养；
3）把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就提拔不起来。
三、 留人方面  
1、文化留人
1）领导魅力：企业领导者具有相对完善的人格，具有优质人格魅力。
2）管理文化：以人为本，尊重员工，人文关怀；
3）管理风格：遵守“客观、公平、公正”原则。
4）沟通态度：将与员工的沟通常态化，且要“有沟有通”。
2、事业留人
1）设定企业与员工个人的发展目标；
2）建立多通道职业发展路径；
3）做到人尽其才。
企业需要树典型、讲故事。企业发展过程中，靠努力、靠贡献获得晋升的人才肯定有一些，靠忠诚获得公司重用的肯定也有，对这些人要大力宣传，可以营造一个好的人才成长氛围。
3、培训留人
 在知识经济时代，许多员工都认为，培训和教育是企业提供最好的福利，他们知道企业提供的培训和教育是一种才能的肯定和提升。
企业人才培养中，投资回报率最高的是员工培养。基层员工特别是新员工大多数年龄相对较轻，能力也弱，这时候对他们的价值观进行投资的回报率会很高，对他们能力培养的投资回报也是最高的。。
4、薪资福利留人
1）薪酬水平
薪酬水平不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平，这样既能让人员安身立命础，又体现出了人才的价值和市场水平。
2）股权激励
给优秀的骨干员工适当配有股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业的凝聚力，让优秀人才永不流失。
3）福利政策
完善的社保福利如：五险一金、按国家规定的双休、法定节假日加班薪酬加倍等，一流的员工宿舍、员工餐厅等； 附加一些福利政策：如班车、节假日礼物、生日祝福、春节表彰会、年会免费工作餐等政策。
5、契约留人
1）法律契约
所有员工入职前必须签订劳动合同；对于关键岗位人员，提高员工“出门门槛”如：《竟业限制协议》、《培训服务协议》。
2）心灵契约
所谓心理契约，是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。良好的心理契约使员工心理上具有期望，激发员工的工作积极性。通过企业文化建设，可以强化员工的心理契约。

大数据实际上就是海量信息数据的集合，其中就包含关于可以为人力资源管理所有的部分，如：1、通过大数据，可以了解招聘目标候选人所集中在的区域，从而可以针对性的投入招聘广告；2、通过大数据，可以了解相关行业相关岗位薪酬水平，从而为薪酬管理提供依据；3、通过大数据，可以了解不同人群的喜好，从而为福利设计提供指导；4、通过大数据，可以了解各类人群在工作中常出现的不足，从而可以开展相应的培训；大数据对人力资源管理工作会起到指导作用。

战略人力资源就是要求企业经营战略、企业文化、人力资源战略和人力资源管理职能之间保持内在逻辑和精神的一致性，而不能互不相干或相互冲突。战略人力资源具体含义包括以下方面：
1、企业的经营战略目标是企业生存和发展的总纲，企业的经营战略决定了企业文化。
2、企业经营战略目标和企业文化是建立人力资源战略目标的依据，是实施人力资源管理职能的前提和基础。
3、人力资源战略目标指导人力资源管理职能的实施，要求人力资源管理的各方面操作体现人力资源战略的要求。
4、人力资源管理职能的实施情况，直接决定了人力资源战略能否实现，人力资源战略的实现情况直接影响企业战略目标的实现和企业文化的落地。
5、人力资源管理各方面的操作不是互相孤立的，而是相互影响的。