OKR是一套激活个体的管理工具。它鼓励你创建日常想都不敢想的目标及关键结果。这个过程中，无论是公司、还是个人都会有所突破，过程也比较有意思，常常会有意外收获。OKR评分级别通常有1.0、0.7、0.4、0等4个等级，分别代表着几乎不可能达成的程度（1.0）、通过极大的努力可以达到的程度（0.7）、我们知道肯定能达成的程度或不需要任何帮助就可以达到的程度（0.4）、没有任何进展（0.0），通过这种等级的办法，激励员工设置突破现状、鼓舞人心的目标。
第二，OKR是一套形成合力的管理工具。在OKR的制定过程中，会设置专门的讨论、质疑环节，进行企业战略目标的对齐，各横向部门间OKR 的对齐，避免重复，提高效率，始终围绕、聚焦企业战略，形成合力。对于不能对组织战略、公司级OKR产生支撑或增值作用的OKR，通过OKR讨论质疑过程会被筛选掉。
第三，OKR是一套注重过程的管理工具。OKR实施过程中，通常以周为时间单位进行跟踪回顾，贯穿经营数据管理、计划管理、进度管理、策略管理等沟通过程，多角度累积达成目标的信心指数。以进度管理为例：在设置KR时，有一条设置原则，KR进度信息是可以衡量的，通过每周对各OKR进度信息的衡量跟进，分析亮点及阻碍因素，绘制完成OKR信心的变动曲线，通过曲线的变动激励员工。
第四，OKR是一套践行分享的管理工具。从OKR的制作过程、过程管理、到最终OKR完成结果，对内都是公开的，所有人都能查到任何一位同事/团队的当前OKR和以往的OKR。比如公司销售部计划请技术部某员工做一次技术培训，可以通过OKR先看一下这个员工的OKR，了解他当前的工作，事先判断该技术员工的时间再行沟通。
第五，OKR是一套激发员工潜在能力的管理工具。OKR不与薪酬关联，员工在设置OKR、评估OKR时就会更加轻松，能够真实的反映实际水平，更容易的激发员工潜在能力，真正释放员工自由和奔放的个性。假如将OKR与薪酬关联，员工会因为担心完成结果会对奖金产生影响，进而隐藏真实的能力，更谈不上设置高目标了。
总结一下，OKR本质就是一套沟通、目标管理、过程管理的工具，就像企业里每个人做的工作计划一样，是企业进行管理的一种方法。

管理者应具备以下六大素养：
1）高效执行。企业要发展，执行是关键，而高效执行的管理者是执行力的关键。好的战略和思路如果不能落实到具体的执行时间表上，好的思路和策略往往就变成空谈。所以高效的执行力就是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成效益、成果的关键。
2）律己自省。“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”，管理者应不断自省，找出新方向、新办法，为自己及团队加分。自省贵在自觉，严以律己，经常反思自己的思想和行为，无情地自我解剖，严格地自我批评，及时更正自己的过错。一个不断完善自己，敢于时刻面对自己，自省鞭策，并对自己有改进要求的管理者才有资格去要求别人，才能创造“创新”、“积极”、“严谨”的团队。
3）勤于检查。毛泽东曾经说过：“重要任务在没有走上正轨之前，要每月检查一次”；杰克韦尔奇也曾经感慨：“到现在为止，还有许多领导 以为员工对他讲的什么感兴趣，其实员工只对领导检查什么感兴趣”。所以，作为一名优秀的管理者，必须要学会监督检查。只有不断地推进监督检查，才能在企业内部形成“只有令行禁止，没有三令五申”的良性循环。企业要发展，管理者的监督检查职责绝对不能缺位。
4）关注细节。有一位杰出的企业管理者，他在为商务会见、会议发言等做计划时，提前半年作出安排，时间都明确到小时、分钟。不仅使会见方、接洽方等提前做好周密准备，也使各方人员能预先调整各自的工作生活计划，保证了接待和洽谈的质量，极大地提高了每个人的工作效率；在生产检验现场，他发现产品外罩商标贴上后，由于搬运过程不小心沾上小处污点，便立刻俯身用工作服衣袖将污浊很仔细地擦掉。他的这一举动使人深刻地感到在管理者对细节的关注度是多么的高。在管理者的素养中，细节是最个性化、最不可复制。因此，“细节决定成败”。
5）诚信感恩。心胸有多大，事业才可能有多大。做人，做事是一个道理。管理者在工作中应有“大腹能容，海纳百川”的姿态，以一种感恩的心看待工作中的得失成败。俗话说“行善可开运”，因为没有人能独自成功，所以只有让更多的人帮助我们迈向成功。正所谓“智者找助力，愚者找阻力”，这就要求管理者对于工作中伙伴、同事、下属抱有一种感恩合作的心态。
6）坚定信念。信念是管理者工作的基石。作为管理者应始终坚定地相信公司，相信同事，相信自己。在2000年微软年度报告会上，史蒂夫·巴尔默用讲故事的方式使聚集在一起的3000多士气低落的员工齐声高喊：“阿里，干掉他！”。当年，正是在这种排山倒海般的呼喊中，拳王穆罕默德·阿里赢得了他最著名的一次胜利，从乔治·福尔曼手中夺回了世界重量级拳击冠军。史蒂夫·巴尔默效仿此方式，用信念鼓舞了微软员工，将微软从毁灭的边缘拉了回来。如果一个公司的管理者们不知道怎样去鼓舞他人并带领其冲击巅峰，那么这个公司就不会有太大的前途。

通常建筑企业建设企业文化的主要途径有：

1）概括企业精神及核心价值观。建筑企业在进行企业文化建设的时候，应该根据企业经营时候的文化沉淀，如：企业的历史背景、企业品牌等，并将之与行业特点结合在一起，进行高度概括，确立企业精神及核心价值观。举例说明：中国海诚工程科技股份有限公司的核心价值观为：“海纳百川，诚信至上，人为根本”，这短短的12个字，充分体现了企业的品牌和行业特点。

2）通过经济利益来对员工进行引导。建筑施工企业中很多员工多为农民工和经济条件比较差的人员，其在工作的时候，最重视的便是经济方面的利益。因此，建筑企业制定企业文化时，切莫搞成一片“阳春白雪”，一定要跟物质挂钩，接地气。比如浙江有家民营建筑企业，公司将企业文化作为KPI指标项对所有员工进行考核，凡是通过企业文化考核的就加分，反之就扣分，月度兑现物质奖励。

3）提高自身的信誉，树立企业形象。建筑施工企业不仅要保证施工的质量，还要诚实守信。如不拖欠工人的工资，这样的企业才能够获得更多人的认可。因此，建筑企业进行文化建设时，应该确保员工对企业的信任感，并使之能够更好的理解，这样才能使企业文化顺利落地。

4）做好文化的宣传工作。例如：在施工现场企业可以进行标语的张贴，将企业经营理念直观的展现给每一个职工，这样员工能够更好的理解企业的文化，其责任也能够更加的明确，员工在施工的时候，安全意识和质量意识也会有明显的提高。

5）丰富员工业余生活。对于建筑施工企业而言，无论是技术人员、管理人员还是施工人员，其所处的环境都比较的特殊，生活也比较的枯燥，所以，施工企业应该根据行业的实际特点进行相关活动的开展，让员工的生活更加的丰富。如企业可以将休息时间利用起来，进行安全知识有奖抢答比赛，这样员工的安全意识也会有明显的提高。此外，企业还可以选拔一些比较出色的员工，给其去外地培训或者学习的机会。

6）将企业文化继承和创新结合起来。针对建筑施工企业而言，进行企业文化建设本身便是一个长期并且比较复杂的过程，其形成发展的时间都比较的长。现代施工企业在进行企业文化建设的时候，必须重视企业本身的学习能力以及创新能力的提高，不但要重视国内外先进施工企业文化的吸收和借鉴，还要将其和自己的发展情况结合在一起，这样建设出来的企业文化才可能是符合企业长远发展需要的。

人才的流失给企业带来的损失可能不是直观的财务损失，但是有可能由于一个关键销售人才的离职，使企业的某个大客户流失，进而影响销售收入；有可能是由于一个关键技术人才的离职，造成企业原本的技术优势丧失，产品质量下降，进而对产品销售产生影响；等等，总之，人才的流失一定是会给企业带来损失的。
关于如何留住人才的探讨是一个长期存在的话题，很多专家学者，包括管理实践者都从不同角度提出了很多见解，包括待遇留人、事业留人、感情留人、文化留人、激励留人等等。各种观点其实就围绕着以下几个方面：
1、 薪酬福利等待遇方面要与外部人才市场相比具有一定的竞争力，并且要有公平、合理的奖惩措施，有成绩就要有激励、有认可；
2、 企业要能够给人才提供安心工作的环境，这个环境包括硬件环境，也包括日常工作中的温馨、良好的人际氛围，要让人才能够感受到企业对自己的关注、重视；
3、 企业要能够给人才提供成长的空间，有多种发展的可能，对于高端人才还要能够设计出事业平台，要将人才对自己的事业规划结合到企业整体的发展规划中来。

经营业绩评价综合评分法所选择的业绩评价指标包括财务效益状况指标、资产运营状况指标、偿债能力状况指标、发展能力状况指标。
其中，财务效益状况指标主要反应企业获利能力，主要包括营业利润率、成本费用利润率、盈余现金保障倍数、总资产报酬率、净资产收益率和资本收益率。
资产运营状况指标体现企业运用各项资产以赚取利润的能力，包含的指标主要有存货周转率、应收账款周转率、营业周期、流动资产周转率和总资产周转率等。
偿债能力指标主要体现企业偿还到期债务（包括本息）的能力，主要指标包括流动比率、速动比率和现金流动负债比率；
发展能力指标体现企业在生存的基础上，扩大规模、壮大实力的潜在能力，主要指标包括营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、营业利润增长率、技术投入比率、营业收入三年平均增长率和资本三年平均增长率等。

定期组织团队建设的重要性有以下4点：
1）提升团队凝聚力。团队建设都是以不同形式的活动开展的，这些活动都有一个共性就是需要团队成员共同来完成同一个目标。要保证目标的实现，就需要团队成员“心往一处想，力往一处使”。所以通过团队建设可以提升团队凝聚力。
2）促进分工和协作。在完成目标的过程中，需要分工，不同团队成员所要做的任务是不一样的，但彼此之间要讲究协作，否则目标将难以实现。以野炊为例：张三负责打水，李四负责淘米，王二负责升火。张三必须事先打好水，李四才能淘米；王二只有把火升好了，大伙才能煮上饭。三个人分工不同，但必须协作，缺一不可。所以通过团建能促进团队的分工与协作。
3）增强彼此的信任感。仍以野炊为例，如果张三、李四或王二任何一个人“掉链子”，今后其他人就不会再与之合作了。反之，如果野炊任务顺利完成，三人之间必定会彼此互信，待下次团建时，三人还愿意在一起合作并共同完成任务目标。
4）实现有效沟通。日常工作需要随时保持沟通。团队凝聚力再强、彼此再信任，若不能保持有效沟通，就会存在“信息不对称”导致协作不畅。而团队建设活动的开展过程中，团队成员需要分享大量的信息并保持及时沟通，因此定期组织团队建设可以帮助团队实现有效沟通。

企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，该考试共分为一、二、三、四，4个职业等级资格，逐级报考。每年考试两次，上半年约在5月中旬进行，下半年约在11月中旬进行。报名时间：详询各地劳动保障厅职业技能鉴定中心。

报名条件

（根据2019年6月1日正式执行的报考新政）满足以下任意一条即可：
（1）取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书）后，累计从事本职业或相关职业工作５年（含）以上。
（2）取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书），并具有高级技工学校、技师学院毕业证书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生）；或取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书），并具有经评估论证、以高级技能为培养目标的高等职业学校本专业或相关专业毕业证书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生）。
（3）具有大学专科本专业或相关专业毕业证书，并取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书）后，累计从事本职业或相关职业工作２年（含）以上。
（4）具有大学本科本专业或相关专业学历证书，并取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书）后，累计从事本职业或相关职业工作1 年（含）以上。
（5）具有硕士及以上本专业或相关专业学历证书（含尚未取得毕业证书的在校应届研究生毕业生）。
报名材料

（1）学历证书1份，身份证复印件2份；
（2）从事本工种连续工龄的单位人事劳动部门的盖章证明；
（3）免冠近照1寸、2寸蓝底彩色照片各4张。
报考流程

（1）网上报名，登录国家职业资格统一鉴定网（http://120.26.132.5:8110/ostaoa/）即可，也可在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名。
（2）由各省职业技能鉴定中心审核报名条件。
（3）审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证。
（4）参加全国统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排。
（5）考试结束后，三个月至四个月内通知考试结果并发放证书（未通过者可以参加补考）。

首先要明确企业文化手册要包含哪些内容？一份比较完整的企业文化手册应该包括以下几个部分：
1、 概述部分：主要阐述企业的发展历程、发展现状，以及未来的发展趋势，以及重视企业文化建设对企业发展的意义等
2、 文化理念部分：企业的使命、愿景、价值观及经营理念、企业作风等理念模块，包含对文化理念的诠释
3、 行为规范部分：可以分为员工行为规范、管理者行为规范和组织行为规范等
4、 视觉系统部分：包括企业标识，以及标识设计的含义，标识应用的规范等
5、 传导系统部分：包括企业文化故事、案例、格言、歌曲、文化誓词、文化仪式等
其次要了解企业文化手册形成的程序，其实也就是企业文化的提炼过程：
1、 诊断和调研：即在全体员工范围内进行企业文化的特征分析，找出企业的共性文化特征，另一方面分析企业目前经营管理中存在的问题，作为下一步文化建设需要逆转的内容
2、 理念提炼：在诊断调研基础上，将找出的共性特征和需要提炼的内容进行整合，形成企业文化理念，组织干部员工的大讨论，通过讨论的过程达成共识
3、 视觉系统、行为规范系统、传导系统设计：以企业文化理念为纲，通过对文化理念的解析，进行视觉系统、行为规范系统的设计，并收集符合企业文化特征的鲜活的案例、故事，塑造标杆和榜样
4、 企业文化手册的编制：上述内容设计完成后，将所有内容汇编成册

薪酬福利制度与组织战略之间的关系有如同生产关系与生产力之间的关系。组织战略好比生产力，薪酬福利制度好比生产关系，生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力。
美国著名薪酬管理专家米尔科维奇指出：“薪酬必须支持企业的经营战略。企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合（匹配性越高），企业的效率就越高。”
通常薪酬福利制度与组织战略的匹配性体现在三个方面：1）薪酬福利制度应该与战略的类型相匹配；薪酬福利制度应该与外部竞争环境匹配；薪酬福利制度应该与企业的发展阶段相适应。其中，薪酬福利制度与战略类型的匹配性最为重要。差异性战略、前瞻性战略通常采用试验性薪酬战略，即以员工的技能、绩效、团队整体业绩、承担的风险等作为薪酬制定的基础，注重外部的公平性，对业绩进行定量的考核，强调奖金的作用，薪酬的制定比较灵活；代表企业类型有：互联网企业、高科技创新企业。成本领先型战略、防御性战略通常采用规则性薪酬战略，即以工作、成员资格、个人绩效、公司绩效等作为制定薪酬的基础，强调内部的公平性，对业绩的考核多用定型指标，强调基本工资和福利的作用，强调内在激励，薪酬的制定具有官僚制，并注重工资的保密，代表企业类型有：央企、国企。
总而言之，什么样的组织战略类型决定什么样的薪酬福利制度，薪酬福利制度与组织战略的匹配性越高，就越能激发员工的积极性，提升企业效率，从而推动整个企业组织战略目标的实现。

绩效管理的源头是公司中长期战略规划和年度经营管理目标，最终落脚点是绩效成绩的应用“落地”。绩效成绩应用“落地”对国内企业促进绩效体系落地具有重要意义，也有利于企业最终形成绩效导向的文化氛围。但由于绩效体系推进本身难度大，绩效成绩本身质量的提高也有个过程，建议在绩效成绩应用方面循序渐进，根据绩效体系运行质量不断丰富和细化绩效成绩应用范围。绩效成绩应用“落地”可以概括为四个方面：人事决策、培训发展、员工发展计划、组织问题解决。
1.用于人事决策
用于与考核相关的薪酬发放、薪酬调整，以体现薪酬激励作用。
用于评先树优。
作为职务升降、岗位调整、淘汰等人事决策重要依据。
2.用于培训发展：通过诊断分析绩效成绩,结合公司未来发展需求，从中发现任职人工作能力素质态度与所在岗位的差距，进行有针对性的内部培训、外派培训、轮岗培训等提升性和激励性培训，进一步提升岗位胜任能力和绩效水平。同时，将绩效考核结果作为任职人培训转化效果的依据。
3.用于员工发展计划：对绩效成绩优异并有培养潜力者，建立后备人才档案，记录绩效表现，分析和评定个人能力、发展潜力和发展方向，针对性进行培养。
4.用于组织问题解决：通过绩效分析发现公司经营管理存在的问题，每个绩效期结束，公司、部门、个人应制定相应的改进措施与推进计划纳入日常工作计划及下个周期的考核中进行改进提升。

企业在提升组织绩效方面无从下手的原因有：组织绩效目标不明确、组织绩效目标不合理、组织绩效目标未进行有效地逐级分解、绩效计划缺乏行之有效的措施和资源支持、缺乏有效的人才激励方案、关键岗位员工胜任力不达标等。
针对以上分析结果，提升组织绩效关键要做好以下几方面：
一、制定能有效支撑组织绩效达成的业绩指标
往往是或者是定的不合理，业绩指标是组织绩效目标中的重中之重！业绩指标制定是一项非常专业复杂的工作，具体的步骤为：
（1）制定公司战略。公司战略应包含近三年及本年度的经营目标（如产值、净利润等）、业务战略（产品战略、客户战略、市场战略等）、职能战略（研发、生产、财务、人力资源战略等）。
（2）建立战略地图。战略地图包含若干个具有因果驱动关系的关键成功因素，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面进行提炼。战略地图是企业不能逾越的“矩” ，是全体员工的作战地图，大家沿着这个路径才能实现组织绩效目标。
（3）解释关键成功因素并赋值。战略地图中的关键成功因素是策略性和方向性的，要达到组织经营目标，即组织绩效目标，必须用具体的计划或措施进行解释并赋予目标值，从而实现年度计划对关键战略的有效支撑。
（4）分解关键成功因素。将关键成功因素分解到相关的高管或部门。
（5）确定关键绩效指标并定义。关键绩效指标是衡量企业绩效是否达到关键成功因素的要求。每个关键成功因素至少要有一个关键绩效指标来衡量。从高层、中层到基层逐级确定关键绩效指标并对每项指标进行定义，明确指标名称、计算方法、统计单位、数据来源及考核周期。
（6）关键绩效指标考核周期规划。获得公司关键绩效指标后，这些指标不可能在同一时间全部完成，因此需要对这些指标进行整年的考核周期规划，明确各个指标应放在哪个考核时间段完成。
（7）制定绩效合同。绩效合同的主要内容是考核表。根据考核周期规划，制定出年度考核表或季度考核表，形成绩效合同，以指导被考核人达成组织分解到各岗位的业绩目标。
二、制定各项指标达成的绩效计划
有了绩效合同（考核表）后，如何达成这些考核指标呢？就需要做工作计划。工作计划必须围绕指标，包括对指标的进一步细化、谁去完成、何时完成、采取哪些具体措施、需要哪些资源和支持等。这时，主管上级必须和员工充分沟通，共同达成组织的绩效目标。
三、建立支撑组织绩效目标提升的薪酬激励方案
明确了组织目标，并层层分解成岗位绩效目标后，应配套具有激励性的薪酬方案，才能激励大家达成甚至超越组织绩效目标。
四、确保人岗匹配
（1）建立关键岗位员工胜任力标准；
（2）定期或不定期组织人才盘点；
（3）建立人岗匹配方案；
（4）根据胜任力模型科学选拔人才。

AOM模型又称AMO模型，是三个英文单词的首字母组成。AMO模型是高绩效工作系统的一种模型，针对组织绩效的影响因素进行分析和研究的模型，其核心观点是：绩效与三项因素密切相关，分别是员工能力(employee ability)、动机(motivation)和参与机会(opportunity to participate)。
高绩效工作系统是指公司内部高度一致、能够确保人力资源服务于企业战略目标的系统政策和活动，是战略性人力资源管理的具体体现和实践。它将人力资源管理作为一个整体来对待，从战略层面上分析人力资源管理与组织绩效的关系。相类似的概念包括：高绩效工作系统、高承诺工作系统、HPWS、最佳人力资源实践等。
AMO模型是最早由Appelbaum(2000)提出的，认为组织绩效是与员工能力、员工动机和员工参与紧密相关的一个函数。AMO模型认为，人力资源管理影响组织绩效有三种机制：第一，人力资源管理直接影响员工完成任务的能力，主要是知识、技能和能力方面，人力资源管理可以通过培训、任职资格管理、人才培养来提升员工能力；第二，人力资源管理影响员工完成任务的动机，主要是对完成任务的员工提供合适的激励和报酬，包括工资、绩效、奖金、股权、精神激励等；第三，提供和完善员工工作的机会，一般包括工作设计、参与水平和授权、工作轮换等。

领导者能够做到以企业文化凝聚人，以有效激励激发人，以自身魅力感染人，同时有效使用领导艺术，自然就能够在组织内部统一员工思想、疏导工作阻力，从而完成目标。具体来说应做好如下方面：
第一，以企业文化凝聚人
领导者应主导形成自身组织所特有的企业文化。首先领导者应明确提出组织的长期愿景和核心价值观，据此形成组织特有的企业文化，并进行诠释说明；其次，领导者应组织采取会议、培训、讲座、宣传、标语等各种方式，将企业文化在组织内部进行长期、反复的宣传教育，让员工理解并产生共鸣，并在日常行为中自觉地执行。
第二，以有效激励激发人
领导者在组织内部，可通过建立健全各项规章制度，尤其是关系到员工切身利益相关的薪酬、绩、奖惩管理等制度，对员工进行有效激励。对符合组织愿景、拥护组织价值观、有助于统一思想、疏导阻力的行为和结果进行表彰和奖励，反之进行制止和惩罚，让员工知道什么行为可以赢得尊重和认可，什么行为是组织所反对的。
第三，以自身魅力感染人
领导者在日常的点点滴滴中，应时刻规范约束自己的一言一行，注意提升自身修养，以品格魅力吸引、感染身边的员工，让员工信服才能赢得员工的信赖。
对待工作，领导者要做到积极进取，既有远见卓识，又能脚踏实地。
在做事风格方面，领导者应做到公正、公平、公开，实事求是、客观理性。
在个人品德方面，领导者应做到正直、自信。
……
第四，提升领导力水平
领导者应时刻注意加强自身领导力学习，有效使用领导艺术，提高领导工作的有效性。
待人艺术，在对待下级方面，包括知人善任的艺术、批评教育的艺术、关心和爱护的艺术、助人发展的艺术、上下沟通的艺术等；在对待同级方面，包括积极配合而不越位擅权、明辨是非而不斤斤计较、见贤思齐而不嫉贤妒能、相互沟通而不怨恨猜忌、支持帮助而不揽功推过
提高工作效率的艺术，包括领导者必须干领导的事、任何工作都要问三个“能不能”、要不断地总结经验教训、提高效率、善于运筹时间、精兵简政。

建立战略性人力资源管理的衡量标准(模型)，至少应从以下五个方面提出具体的衡量标准：

1.基础工作的健全程度。

企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固，如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度规范的健全程度，人力资源管理信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度等。

2.组织系统的完善程度。

企业人力资源战略管理的子系统是否确立，内外系统的配套性和协调性如何，通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立，各个环节的运作是否顺畅。

3.领导观念的更新程度。

企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色。

4.综合管理的创新程度。

从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。

5.管理活动的精确程度。

人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性、重大人力资源管理决策的效率和效果、基础性管理的精细化程度、管理评估的数量化标准化程度等。