管理信息系统又称MIS（management Information System）是一个由人、计算机等组成的能进行信息收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统。MIS广泛应用于各行各业，经过几十年的研究和发展，已逐渐发展为成熟的理论体系。通过对百度、必应等搜索引擎的高频关键词统计，可知企业管理信息系统、教育管理信息系统以及图书馆管理信息系统是当前MIS中的三大热点。
1）企业管理信息系统。我国MIS早期应用于企业财务核算，随着时代和技术的发展，MIS现已应用于物料需求计划、制造资源计划、企业资源计划、客户关系管理、供应链管理等不同的管理领域，并衍生出了相应的管理信息子系统即MRP、MRP II、ERP、CRM及SCM；
2）教育信息系统。随着MIS的不断发展，学校也开始广泛运用，尤其是高校。目前MIS被广泛应用于教学管理、校务管理、学籍管理、学生宿舍管理等。
3）图书管理信息系统。随着图书馆馆藏文献数量不断增加，加之数字图书馆的出现，传统的人工管理图书馆已大大影响了图书馆管理效率。因此，图书馆管理系统应运而生。现如今的图书馆管理系统融入了数据挖掘、人工智能等崭新技术，越来越向着智能化、网格化和专业化的方向发展。

在我国，中华全国总工会以及下属的各级各类分会是唯一合法的代表企业员工合法权益的社团组织和法人。随着社会主义市场经济体制的逐步健全和完善，工会组织在企业中的地位和作用越来越突出和重要。
工会的基本职责是维护职工合法权益，工会通过平等协商和集体合同制度，协调劳动者与用人单位的劳动关系，维护职工劳动权益。工会依照法律的规定通过职工代表大会或者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督。此外，工会还是企业文化的积极宣传教育和推动者，它要动员和组织职工积极参加经济建设，努力完成生产任务和工作任务，不断提高思想道德、技术业务和科学文化素质.协助用人单位，建设有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。
为了切实保障劳动者的合法权益，工会将在劳动合同的签订、劳动关系的建立和调整、工资谈判与集体协商、劳动争议的处理、职T_I资福利和保险、劳动保护、职业安全和卫生、职业病防治、工作时间和工作轮班、女职工合法权益保护等涉及职工切身利益方面发挥重要的作用。同时，《工会法》还针对不同类型企业的工会组织在参与企业生产经营和管理方面的地位和作用作了明确的界定。

众所周知，通用、北京现代等车企去年进行了大规模的裁员；众泰、华泰今年年底即将进入破产程序。当前全国乃至全世界车市正面临“市场寒冬”。因此，车企在“市场寒冬”的大背景下，如何吸引人才显得尤为重要。除了用“高薪”吸引人才以外，我们更应关注如何运用非物质手段来吸引人才。通过对吉利汽车的一项关于汽车企业人才培养方式调查的分析，我们可以从中得到一些关于车企吸引人才方式的启示。
1）成材平台，幸福导向。吉利为了强调对人及时公平的激励，独创了一套绩效考核的阳光系统模式，这一模式可以让每一个人都能清楚看到自己的绩效与兑现，还能和优秀员工进行比较，发现差距，弥补差距。另外吉利独特的CPV绩效管理体系，将从员工个人能力、个人绩效和个人价值观三个方面来综合全面的评价员工的表现，提高了绩效管理的科学性。此外，吉利又推广了所谓“快乐经营体”和小微创业，让员工做主，真正参与到企业的经营当中去，让员工来做企业的主人，员工可以共享企业发展成果，员工为了能够得到更好的回报，会更积极地投入到企业工作当中去，最终实现员工个人和企业的双赢。
2）办学而起，治学而长。在汽车制造商里，吉利是为数不多的创办多所学校的公司之一。迄今吉利总共投资了数亿元建立了北京吉利大学、三亚学院、浙江汽车职业技术学院、湖南吉利汽车职业技术学院，目前在校学生人数超过6万人，为吉利汽车乃至整个中国汽车工业输送了大量人才。为了更好地引进和培养专业性人才，吉利集团成功策划实施了GM1000计划和“3+1”计划。GM1000计划指的是“吉利认可的千名研究生培养计划”。该项目的培养方式为：1、“双轨制”：变学校培养为学校和企业共同培养，集学校理论教学与企业实践为一体的定制定岗培养模式；2、"三导师制"，变传统的一师多生制为学校导师、企业导师、企业助理导师共同指导培养；3、"研究课题=企业项目"，变传统理论学术课题研究为企业实用项目研究，课题更贴实际。该项目既是吉利的战略人才储备计划又是吉利对国家高等教育改革的一次大胆尝试。通过5年的实践摸索和经验总结，该项目已形成了一个完整独立的涵盖人才标准、人才评价、人才培养三方面的这样一个人才体系。“3+1”计划是指，四年制本科学生在大学已经完成三年学业，大四期间在吉利采取边工作边学习的方式进行实习，学员大学毕业拿到毕业证后经公司考核合格，与公司签订劳动合同，成为正式员工。
3）资源整合，全球化。目前中国汽车产业人才发展的主要短板有两个，一个是教育体制不健全所带来的的问题，另一个是汽车工业这个行业本身本身的问题。如果想要实现吸引大量社会上的汽车人才，则需要通过整合全球车企的资源，并逐步全球化。吉利最近造出的品牌车博瑞，离不开与沃尔沃的合作，做到在欧洲研发在全球采购，不仅如此，吉利更进一步整合了全球优势资源，互联共通，在西班牙、瑞典、美国还建有三个造型中心，与国内的造型中心相合作，融合全球优质生产资源和人才资源，全球化生产，达到了理想的效果。因此，“全球化”是现在车企吸引人才的重要手段之一。
4）追求极致，转型助推。近几年，吉利通过战略转型，实施了技术升级、产品升级、品牌升级，新推出的产品最美中国车—博瑞已经打入合资品牌占主流的B级车市场，并且获得了客户的好评。为了能更好的吸引人才，除了战略和业务的转型之外，早几年前，吉利的人力资源策略也开始了转型，目前正在实施的三支柱转型分别是：全球政策中心，根据业务需求制定系统性选、用、育、留政策，支持人力资源各项业务开展；HRBP团队，及时为业务提供整合的人力资源解决方案，帮助业务部门实现战略目标；共享中心团队，搭建便捷人力资源服务平台，为员工和经理解决后顾之忧，实现自助服务和无缝沟通。

季度组织绩效目标考核，属于考核周期为季度，其实与考核周期为月度或半年度、年度时做法很类似。一般的，绩效目标考核需要经过如下四个阶段：绩效计划/目标建立→绩效实施与管理→绩效评估打分→绩效分析与改进。这四个阶段形成一个完整的闭环。
1、绩效目标建立。建立起合适的目标，就相当于绩效考核成功了一半。目标对员工的行为有很强的引导性，即“考核什么，员工就会重视什么，企业就会得到什么“。因此不恰当的、不系统的目标，反而会产生负面的影响，这也是很多企业绩效考核效果不佳甚至产生反作用的原因——很多企业误以为，从网上找到一个指标库，抄一抄就可以了。目标的建立，重点有如下几方面：第一，基于公司战略或当期经营计划、经营重点，必须使所有的绩效目标都聚焦于公司的大目标，才不会产生”绩效考核分数都很高，但公司经营目标没实现“的矛盾；第二，目标的制订需要跟员工进行沟通，必须使员工明白为什么要考核这些，考核的标准是什么；第三，目标制订后要有工作计划，目标是不可能自动完成的。
2、绩效实施与管理。这一步，是要求管理者在绩效实施中间观察、记录、指导、纠偏，也就是说，目标下达后不能置之不理，需要不断跟踪目标实现到什么程度了，员工在做什么以促进目标的实现，员工遇到了什么困难，是否出现了偏差等等。
3、绩效评估打分。这一步要求评估打分必须根据考核标准打分，对大多数的企业而言要规避人情分，要规避各种原因要求减免考核的现象，同时还要求打分有依据，这需要完善各类数据的收集和统计。
4、绩效分析与改进。这一步是要针对目标的完成情况进行分析，找出问题，同时明确改进措施和责任人，从而形成一个上升的循环。这里需要注意的是，很多企业可能会采用了过度简化的处理方法，而没有深入分析问题的真正原因。比如，质量合格率出现波动，就会简单要求质量合格率提升。深入分析就需要找到质量合格率波动的根本原因，是采购质量出现问题，还是生产工艺问题，或是新工人过多技能不熟练。只有找到背后的根源问题，才能切实的解决问题。
当然，对于季度考核而言，和月度和年度还是略有区别。区别点就在于需要选取适合季度考核的目标，同时要注意针对一些日常的、短期的行为建立辅助的奖惩制度。

与传统薪酬管理相比，战略性薪酬管理是从企业战略层面制定并实施薪酬管理，更注重企业管理的系统性和协调性：
战略性薪酬管理特征：
1、强调与企业整体战略相匹配：在制定薪酬策略、薪酬结构、薪酬水平等薪酬因素时，要考虑如何激励，以保持与企业整体战略相一致，从而对企业整体战略起到助力的作用。
2、强调导向性：在设计薪酬政策时，会对员工的行为进行导向，对于激励的导向内容会设置相应的激励政策。
3、强调灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。
4、强调创新性：根据激励需要，制定不同形式适合本身企业的激励模式。
传统薪酬管理的特征：
1、强调内部一致性：强调内部的平衡，对外部的公平性关注的相对较少。
2、强调职务级别：员工薪酬增长与所在的职位晋升相关联，薪酬受限于职位。
3、薪酬结构相对单一，一般为基本工资和绩效工资，且基本工资所占比例相对较大，缺乏类似中长期薪酬等激励模式的设计及应用。
4、激励效果相对较弱，比如绩效薪酬，在传统薪酬管理下，绩效薪酬常被当场员工的既得权力，而不是员工付出奖励或与企业分担风险的一种报酬。

所谓工分制，也可以叫积分制。其本质上是把员工业绩量化，并依据量化的业绩结果进行激励的一种模式。短期内，工分制能够刺激员工为了个人收入而努力做业绩。但从企业发展来看，则未必一定能带来更好的经营业绩。
管理是为经营服务的，本身并不直接产生收益。管理对企业经营业绩产生影响的方式是间接的，是通过改善员工的工作热情、提升工作能力、减少内部损耗、提升内部效率实现的。所以，一套管理机制是否能给企业带来更好的经营业绩，取决于：
1、 企业是否具备取得更好经营业绩的基础，例如，一套生产线的产能上限是100，如果企业目前发挥出来80，则通过管理改善能获得20的提升，但如果企业目前已经发挥出99来，则已经不具备提升的基础，与其在管理上下功夫，可能不如投资进行技术改造或上一条新的生产线。
2、 管理机制是否系统，或者说管理机制所带来的某一方面收益，是否会被另外一方面的负收益所冲抵。例如，仍然以生产线为例，如果单纯激励某一部件的产量，则反而可能因为其他部件不能及时配套齐全，造成在制品积压和原材料的占用，那么这种提升总的来看对企业来说是有负效果的。

1、人力成本在所有成本中占得比重并不小，有的企业可以达到总成本的1/4甚至1/3，某些行业甚至更高。我们在分析人力成本时不仅仅看工资奖金，还有计算保险、公积金、福利，以及由人产生的间接、隐形成本，比如员工之间的沟通衔接成本（内耗）、占用公司资源产生的成本（比如使用电话、车辆、办公空间和设备等），这些成本加起来是很高的。
2、人力成本往往是易上升难以下降，工资奖金什么的只要涨上去就很难降下来。其他成本可以通过节能降耗等方式降低成本，人力成本往往是逐年上升的。
3、很多企业因为行业原因，比如劳动密集型行业需要劳动力很多，利润率又非常低，一旦遇到人力成本上升很难消化上涨的成本，本来不高的利润就没有了。

技术创新，顾名思义是生产技术的创新。很多时候，技术创新未必会带来新产品，而且资金、资源、人力的成本较高，所以很多企业未必会选择走一条技术创新的道路。
建立技术创新体系，落实科技兴企，提升企业品牌，企业应建立持续创新体系，开展以下工作：
1、提升企业对技术创新的系统支撑能力
持续技术创新是系统工程，具有持续性。企业决定开展一个系统工程，对技术有要求之外，对企业自身的管理也有要求，这对决策、工程、生产、市场等各方面的能力都提出了更高要求。
2、技术创新与经济周期要适配
作为一项持续的系统工程，一般可以将整个过程分为初期、中期、后期，所以持续技术创新具有阶段性特征。初期可以是观念、管理、思维上的创新，中期更注重实践，而后期则是对产出和绩效的评估和调整。同时，企业在持续技术创新上还必须符合周期性，经济周期对企业的选择有很大的影响，企业必须主动适应并积极影响经济周期。
3、企业要提高对风险的承受力
持续创新是系统工程，技术创新本身越是复杂，诸多因素交互作用之下的不确定性就越高。持续创新是长期持续的动态调整过程，因此，企业要面对持续创新带来的投入产出不可控风险。企业需要提升对风险的承受力，才能实现持续的技术创新投入，避免创新的中途夭折。
总而言之，持续技术创新对创新的时间跨度、连续性有更多要求，也具有系统性、阶段性、周期性、风险性、开放性、市场性、更迭性7 大特点，选择持续技术创新战略，既要持续不断地要求自身的“能力”不断升级迭代，与战略匹配，又要做好持久战的准备，长期面对内、外部风险的各种挑战，最重要的是，企业要提高自身的决策力，在持续投入和持续产出之间找到平衡点。

HR需要从传统的HR六大模块管理承担者转变为以下角色：
1.可信任的HR管理实践者
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想），是有主见的人力资源管理实践者。
2.文化的引导者
HR清晰表述和协助塑造公司文化。
3.人才的管理者、组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
4.战略变革的设计者
HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。
5.日常工作的战术家
HR管理组织内部人员的常规人事工作。起草、修改和实施人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求。通过技术、共享服务和外包，HR确保这些基本需求能有效地得以满足。如果日常人事工作做得毫无差错并且在实施中一贯基于政策，就能确保人力资源工作的可信度。

（1）选择集权或分权的模式与企业的规模有关：企业规模较大，高层难以事事兼顾，通常会倾向于采用分权的模式，如果企业规模较小，则会倾向于采用集权的模式，会提高决策效率。
（2）选择集权或分权的模式与企业面临的市场环境有关：如果市场环境变化较快，则倾向于采用分权的模式，有利于及时应对市场的变化，如果市场环境变化较慢，则倾向于采用集权的模式。
（3）选择集权或分权的模式与企业的特点有关：员工素质较高，技术复杂倾向于采用分权的模式，有利于发挥员工的积极性，相反，则倾向于采用集权的模式。
（4）选择集权或分权的模式还要看有无合适授权的人：如果企业高层新人某位员工，则可能会进行更多的分权，如果没有合适的员工，只能暂时集权。
到底采用集权还是分权的模式，需要多方面考虑选择，最终选择出适合自己的模式。

企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，它其实是企业在日常运行中所表现出的各方各面。企业文化不是谁研发出来或者制作出来的，而是在企业发展过程中逐步形成的。但是企业文化概念或理论的提出，可以追溯到上世纪80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯•迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦•肯尼迪集中对80家企业详尽的调查，写成了《企业文化—企业生存的习俗和礼仪》一书，成为论述企业文化的经典之作。
企业文化是干吗用的？企业文化是为了什么？这二个问题都可以用企业文化的作用来说明，企业文化的作用有以下几点：
1、 企业文化的导向作用
企业文化中的使命、愿景代表了企业发展的方向，经营理念、价值观等，决定了企业经营的思维方式和处理问题的基本法则，这些都给经营者和员工提供了明确的指导。
2、 企业文化的约束作用
企业文化中通常有行为规范，虽然不是像制度一样具有强制性，但是从道德层面同样具有约束力。而且从广义的企业文化来看，规章制度也是企业文化的一部分，是企业经营者和员工都必须遵守和执行的，从而形成约束力。
3、 企业文化的凝聚作用
企业文化通过统一员工的思想意识、价值观念，在企业中营造出一种团结友爱、互信信任、互相帮助的文化氛围。通过企业文化的建设，强化员工的集体观念、团队意识，可以使员工队伍形成强大的凝聚力，是公认的在凝聚人心方面最有效的管理举措。
4、 企业文化的激励作用
企业文化给经营者和员工明确了企业的使命，定义了企业存在的价值，帮助企业内的员工形成共有价值观，使员工能够感受到自己在实现企业价值过程中的个人价值和自我实现，因此能带来很强的精神激励。

员工能力差别是由完成某项工作说必备的个性心理特征，每个人的能力，在其发展水平、结果、年龄及性别等方面都是有所差异的，因此管理者在用人和分配工作时候，力求做到人的能力与工作内容相适应：
（1） 管理者应对下属员工的能力水平、类型进行考察，并在实际的工作中进行实践，从而安排与之能力相适应的工作，并充分发挥员工的能力。另外也要对员工的潜力有一定的判断，从而在风险可控的情况下，给与员工胜任更高、难度更大的工作，从而让员工有成长的空间；
（2） 要建立能力互补团队，从而形成部门之前团队合作，发挥优势，补充不足，从而达成绩效目标；
（3） 要按照部门的目标，可以对下属员工进行培训，形成能够相互配合、高效的团队。

企业文化其实并不存在小企业和大企业之分，无论企业规模大小，无论企业是否有意识培育和塑造企业文化，企业文化都是存在的。很多企业误以为企业文化管理是企业管理的高级阶段，因而产生了小企业是否需要做企业文化的疑问。这种观点带来两种典型的想法：
第一种是，无数成长中的企业，在进行管理模式优化、管理体系提升的时候，自觉或不自觉的忽视掉文化管理。“我们还是初级阶段呢，最需要的是建章立制，文化管理还是等等吧。”
第二种是，很多管理遇到瓶颈的企业，把文化管理视为“灵丹”，投入大量的精力和人力轰轰烈烈的开展文化建设，试图一举解决问题，使企业大踏步进入高级阶段。
然而，这两种想法都是不恰当的，或者说，对文化管理的理解出现了偏差。
企业文化，是指组织内全体成员在从事所有活动时共同遵守的规则。企业文化由此有三个特点：
第一，这些规则有些是显性的，它们以制度和流程的方式出现，但绝大多数则是隐性的，而隐性的规则往往更加重要。如果显性的规则即制度和流程与隐性规则不符，则这些制度和流程往往会难以执行，或者在执行中走样。
第二，这些规则具有强制力，真实的决定了企业内的决策、氛围，凡是与规则不符的人或事，均会受到抵触。
第三，这些规则具有惯性，要改变规则，需要强力的外因推动或者用大量不同规则的人来稀释。
企业文化自企业建立就已经逐步形成了，它一开始实际上是企业创业团队之间约定俗成的处理事情的规则。这些规则伴随着企业的发展，有些始终存在，有些则随着核心人员的价值观和做事方式的变化而改变，同时还会随着大量新人的加入而增加一些规则。
企业文化的力量在于，它对企业内发生的任何事件都有着毋庸置疑的影响力，而这种影响力在某种程度上会决定企业的产品或服务形态，进而决定企业的竞争能力。例如，一个崇尚创新文化的公司（例如Google）在互联网行业自然会如鱼得水，一个提倡温情和服务的公司（例如汉庭）在服务业也能得到加分，但假如把二者的行业进行调换，这两种优良的文化也许反而会成为负担。
所以，不论企业是否有意识的进行文化管理，企业文化始终存在，并且发挥着作用。大型企业集团固然应当通过文化的引导来修正企业的航向、增强企业活力，小型企业也需要清晰化自己提倡的价值观，形成独特的风格和品牌，从而获取竞争能力。例如，当年的马云，在阿里创业之初不就提出了：让天下没有难做的生意吗？

1、搭建完整的企业工厂管理制度体系框架，保证制度体系的系统性、完整性
企业工厂管理制度主要包括：人事管理、行政管理、财务管理、运营管理、审计监察管理等五大类。
（1）人事管理制度
人事管理相关的招聘、培训、薪酬福利、绩效、员工管理等相关的制度、流程和规范。
（2）行政管理制度
公司行政管理相关的行政、车辆、后勤管理、企业文化建设等方面的制度、流程和规范。
（3）财务管理制度
公司财务管理相关的财务、资金、成本费用、资产管理及仓储管理等方面的制度、流程和规范。
（4）运营管理制度
公司运营管理相关的生产、安全、营销、采购、技术研发等方面的制度、流程和规范。
（5）审计监察管理制度
公司审计监察管理相关的内部审计、财务审计、运营审计、纪律监察、经济合同及专项审计等方面的制度、流程和规范。
2、建立制度应注意以下几方面
（1）要考虑制度制定的必要性
企业应该首先针对紧要、迫切的问题制定规章制度，力求规章制度能够切实解决企业问题，而不是单纯追求好看。
（2）要考虑制度的可行性
在制定制度的时候，需要与高、中管理层和制度负责部门充分沟通，明确定义制度的适用范围和目的、制度执行过程中可能出现的问题和应对措施。
（3）要重视制度的配套措施
首先要对制度相关部门和岗位做好培训，使他们充分理解制度的内容。其次，要制定相应的考核、奖惩措施，确保违反制度的情况要受到处罚。