人力资源部很多常规的工作，如考勤、工资核算、人事手续办理、人事统计等等逐渐被HR系统或其他设备工具所取代。但是人力资源部很多职能是很难被技术替代的，而这些职能未来将成为人力资源部的核心职能，具体包括人力资源规划、人才优化配置、组织优化、人才培养、人力资本分析等。这些职能以公司战略为出发点，并且要以公司战略实现为终点，不同于常规工作的简单、重复，这些工作需要有设计思路，规划步骤流程，寻找方法手段，并且需要配合战略目标的实现路径进行不断的调整。

首先企业必须明确推行阿米巴的目的并评估阿米巴可能带来的效果以及阿米巴推行的条件。至于先改变机制还是先推行阿米巴，我们建议按照阿米巴的三个步骤进行，边推进边建立机制。阿米巴一般分为分、算、奖三个步骤，在分的阶段，不仅要解决分巴的问题，而且要建立巴裂变与合并的机制，还要建立分巴后的资源分配机制；在算的阶段，也需要配套内部交易机制及内部定价规则等机制；在奖的阶段，更是要根据阿米巴运作配套相应的工资、奖金和股权等激励机制。

1、绩效收入根据个人业绩贡献、工作目标完成情况兑现，可以不给或给一部分，只要符合三个条件：符合公司内部的相关制度规定，且员工收入符合劳动合同约定，且不低于当地最低工资标准，就是合法的。

2、是否合理，首先要看是否符合公司的绩效制度规定，如果不符合制度规定、随意扣除是不合理的；其次要看公司绩效制度本身规定是否合情合理，过于苛刻的制度会引起员工反感，打击员工积极性，不能起到激励作用；第三在绩效执行中要制定适宜的目标指标，合理的考核，公平公正的考核结果，让员工信服，并通过绩效考核真正起到激励作用

企业要求员工下班休息时间为公司继续工作是否合理，需要结合具体情况来判断：
第一种情况：企业遇到非常紧急的工作需要员工加班赶进度，这是非常普遍的，也是非常正常的情况；
第二种情况：企业长期快速发展形成的加班文化，员工加班成为非常普遍的现象。例如：华为从创业期就形成加班文化，员工都在努力付出，在付出的同时也获得了股权激励、奖金、高工资等丰厚的回报，企业与员工实现双赢。这种情况是合理的。
第三种情况：员工长期持续加班，企业老板对员工非常苛刻，待遇不高加班不少，这种情况是不合理的，企业也留不住人，企业的发展也不会很好。

设立福利项目的目的是提高员工对企业的认同感和归属感，树立企业良好的社会形象。企业可以考虑设置的福利项目包括两大类：
一类是法定福利，具体包括养老保险、医疗保险、公积金等社会保障类项目，法定节假日、年休假、婚丧假、产假、陪产假、工伤假等带薪假。
一类是企业自定福利，这个可以设置的项目就非常多了，过节费（或节日礼品）、生日福利、红白礼金、健康体检、定期出游、健身保健、车补、房补、各自保险、带薪病假、班车、心理咨询、求医问诊、娱乐活动等。

薪酬制度强调内部公平、外部公平、个人公平，如果薪酬制度的设计和实施能够达到这几方面的公平，则能够很好的激励员工，如果不能达到这几方面的公平，则会起到反作用，打击员工的积极主动性，因此是一把双刃剑。
要用好这把双刃剑，就需要合理反映企业内部岗位间的相对价值，体现出岗位间的薪酬差距，与周边相似相近企业相比具有一定的竞争力，与当地经济水平的发展相适应，并能够根据员工能力的变化而上下浮动。

企业在创业初期或者变革时期，业务、架构都处于不断变化的情况下，因此应当从如下几个方面入手开展绩效评估：
1、缩短绩效评估周期，以快速对员工的业绩做出评估
2、不采用固定指标，而是随当期业务重点和工作重点进行不断调整
3、采用OKR方式，确定目标O不变，但是KR可以跟随业务和架构的调整进行修订
４、以任务考核为主，针对任务的完成做出评估
５、计划、回顾、指标、数据都采用短周期，敏捷化绩效评估

1、世界多变，经营企业要未雨绸缪，提前做好应对危机的必要储备，包括公司文化建设、核心团队维稳、资金盈余准备、应急预案准备等；
2、反应要迅速，决策要果断：疫情期间，快速识别和抓住疫情防控带来的商机，灵活调整经营方向，快速培育新的增长点的的企业，都是最好的正面榜样；
3、……

连锁企业经营战略观念应包括顾客满意战略、商业化、规模经营、标准化和专业化五个部分。
1、 顾客满意战略
顾客满意战略就是站在消费者、使用者的立场上，不是站在生产者、销售者的立场上考虑和处理问题。顾客第一、顾客至上的理念必须贯穿连锁企业从商品采购到最终销售的全过程。
2、 商业化
以商业为主导，完全按市场规则来运作，这对于处在生产领域技术变革和现代化之后的背景下，把顾客的满意作为自身经营宗旨的连锁企业显得更为重要。
商业化的标准有：①明晰的产权，美容连锁企业内部权、责、利必须明确；②遵守市场运行规律运作，讲求实用和效率；③市场为主导，即一切跟着市场走，紧紧把握市场的脉搏才能使企业立于不败之地；④追求利润，努力扩大销售，降低成本。
3、 规模经营
虽然同一资本拥有十几个分店，就算作是连锁经营了。但要达到规模经营十几个分店是远远不够的，在美国，要实现规模经营，起码要达到200个分店以上。达到规模经营的手段是多地区、多分店方式，通过不断地扩张来实现一定的规模，以求降低经营成本，同时增强连锁企业自身实力在竞争中处于优势。
4、标准化
连锁商店标准化的经营，是连锁企业适应市场需要而采用的新的形式。随着市场竞争的加剧，顾客需求的多元化，顾客从对商品的认可转移到对商店的认可，所以标准化的经营对树立商店的形象进而赢得更多的消费者尤为重要。连锁商店经营中心标准化，主要表现在商品服务的标准化和企业整体形象的标准化。
5、 专业化
专业化指连锁经营的各个环节根据不同的生产经营过程分成各个业务部，在连锁经营中，所有的商业活动都具有详细而具体的分工，以保证连锁经营的良好运作。

1、软性激励是一种以人为中心的管理方式，包括情感激励、荣誉激励、榜样激励和挫折激励。
2、非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工。与员工生存需要满足相对应的非物质激励方式，安全激励、公正激励、企业发展目标激励；与员工相互关系需要满足相对应的非物质激励方式，沟通激励、尊重激励、信任激励、认可激励；与员工发展需要满足相对应的非物质激励方式，事业激励、晋升激励、培训激励、参与激励。
3、软性激励与硬性激励相对应，非物质激励与物质激励相对应，这里将软性激励与非物质激励放一起来看，更多的是通过使用除货币之外的激励方式，表达更多的人文关怀，撬动心灵的激发动力、激励员工。

1、企业所有重要的活动都离不开资金和人才，所以最高管理者（老板、董事长、总经理）要亲自抓人才建设，从企业战略发展和业务需求出发，确定人力资源管理的战略、策略、总体规划、发展方向和工作重点，并监督考核人力资源战略计划执行落实情况；

2、各级主管是本部门人力资源的责任主体,对本部门的人力资源建设负全责，是人力资源战略、计划和日常管理的执行者，从选人、用人、培养人、激励人和留人等各方面具体开展人力资源相关工作，而不是依赖于专业人力资源部门；

3、人力资源管理部门从专业管理角度，根据公司战略和业务发展需要，制定人力资源管理的发展计划、制度流程、管理规范和解决方案，提供相关工具和方法，指导各级主管开展人力资源管理工作，并提供相关人力资源活动的服务和支持

根据《中华人民共和国劳动法》相关规定：第三十六条规定，国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十四小时的工时制度。

第四十四条规定，有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；（三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。

所以，单位的做法违法，职工应该勇敢拿起法律武器，保护自身的合法权益，具体可以可采取同单位工会举报、政府劳动主管部门举报、申请仲裁等方法进行。

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
KPI(关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
由此可见，KPI和绩效考核是包含的关系，即KPI是绩效考核若干方式的其中一种。自然，目前社会应用最为广泛。随着社会各种经济形态的变化、企业管理的日新月异，其他的绩效考核方式也不断涌现，如0KR。

1、 职业发展通道的设计，需要对企业战略进行更进一步的分解和理解，在这个过程中加强组织设计对战略实施的支撑。
2、 职业发展通道设计，能够帮助员工更准确的定位自己的职业方向，让员工看到自己在企业中的成长路径和更美好的未来，提高员工的归属感。
3、 职业发展通道设计能够更进一步的明确各层级岗位对人才的需求，帮助企业提高人岗适配度，进而提高人均劳效。