随着市场经济的不断发展，企业的用工转型已成必然。越来越多的企业选择灵活用工的模式，主要得益于该模式能够帮助企业起到降本增效的功能：
1、降低企业用工成本 。在社保入税后，居高不下的人力成本和管理成本成为了企业选择各类人力资源服务的最大痛点。而通过灵活用工的模式，公司与个人之间不再是雇佣关系，而是公司与个体之间的合作关系，公司不再需要承担灵活用工模式员工的社保支出。同时员工也仅需要根据实际情况缴纳一定税即可。这一模式很好地解决了企业用工成本高、社保支出贵、人员支出入不了账、利润虚高等一系列痛点。
2、规避企业用工风险。灵活用工模式之下，企业与个人之间为合作关系，不占企业编制，工资、福利、社保费等项支出不计入企业的工资总额。也不在企业劳动统计、劳动年检的范围内，对企业来说没有任何风险和责任。
3、优化企业组织架构。通过灵活用工的模式，企业可将大量的基础型岗位任务转化为分包平台任务，将原来的员工转变为个人合作者，仅仅保留企业组织架构中的核心部分使得架构变得简洁合理。

人力资源工作的出发点，是为企业业务经营和发展服务的，了解公司战略，才能在人力资源管理方面为公司战略目标的实现提供相匹配的支持服务。主要工作是根据公司发展战略，分析人才的数量、质量、结构、供应需求等，制定并落实人力资源战略规划，制定并实施与战略相匹配的人力资源策略，为公司未来战略发展提供充足的人才保障。

不一样。绩效考核评价机制，关注的是过程，是取得绩效考核成果的保障，因此，通常绩效评价因素选择，会从以下几个方面去选取：与企业业务发展目标对应的能力及素质、企业文化所倡导的核心价值观、被评价群体需要的共性技能、行业对应的特殊的技能及素质、被评价群体目前共性的能力或素质短板、等构成素质能力模型，依据素质能力模型生成360度评价问卷，由上级、下级、评价、自评维度分别打分，输出是360 测评报告；而绩效考核选取的要素主要围绕：财务、市场、运营、持续发展四个维度，以结果性指标为主，财务维度，通常选择的指标：净利润、收入、合同额、人均创收、等；市场指标，通常选择的指标：新增客户数、新增渠道、市场份额占比、客户满意度等；运营维度，通常选择的指标：生产交付、合格率、设备利用率、人效、成本降低、技改、等；持续发展维度，通常选择的指标：梯队建设、新品研发、信息化建设等。

企业战略管理系统(Strategic Enterprise Management Systems),战略管理系统(Strategic Management Systems)
战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的明确程度。

众所周知，人力资源部门的大多数工作都是事务性的。但是不能完全是事务性的，因为人力资源管理当中，有部分工作是创造性的，如：制定人力资源发展规划、设计组织结构与薪酬绩效体系、建立企业文化等。如果人力资源管理部门全都是事务性工作，没有创造性的工作，那么企业的发展就会出现僵化并与时代脱节，久而久之就会被市场所淘汰。以你，公司高管在为各部门制定职责分工时，应充分授权，赋予其一些诸如企业文化建设、体系建设等创造性的工作内容。

企业可持续发展的标志，除了存量收益保持，更需要创造增量收益，而增量收益的获得，离不开企业经营模式创新、组织结构创新、技术研发创新、产品创新、渠道创新、管理创新等；企业可持续发展，需要持续创造增量的能力，因此，企业拥有创新驱动战略、文化及机制，以及具有创新能力的人才队伍，是企业实现可持续发展的根本动力。

疫情为国内旅游业按下了暂停键，但旅游企业不能因为业务量减少而放弃自救。在开展自救的同时，人力资源部门应到做哪些工作呢？我认为应重点思考以下几点：

1）人才保留与招募。疫情之下，旅游业是受损最大的行业之一，许多员工为了生计不得不放弃旅游业，从而转头其他行业。因此，旅游业的HR部门此时应制定人才保留与招募的方案，并付诸于实施，避免企业复工之后无人可用。

2）临时绩效体现的构建。疫情期间，接团带客的业务肯定是做不了了，因此，旅游企业可以开展直播带货（各地土特产、纪念品等商品）或者旅游预售。在公司业务线临时调整的的情况下，如何保证员工激励是一项重要的课题。因此，HR部门应当此时建立一套临时性的考核体系来激励员工。

3）考虑如何裁员。裁员是疫情之下，企业自保的一种常见手段。如果旅游企业，在疫情期间没有业务来源，也没有找到新的业务增长点，那么企业只能考虑裁员了。因此，HR部门要考虑要裁哪些人？采用什么样的裁员方案才能更经济？才外，还要考虑如何避免劳务冲突。

防范复工复产所带来的潜在风险，应从以下三个方面去入手。

一、树牢风险意识提升应急能力。这需要我们要采用先进的监管手段来防风险。，强化分区分类的精准监管，压实安全生产责任，此外，还要强化法治措施。

二、因地制宜精准分区分级。以建筑行业为例，要分区分级精准复工复产。针对不同地区疫情对建筑工程、市政基础设施工程建设等工作的影响程度，要求各地有序推动复工复产，统筹做好建筑工人返岗、建材供应、建筑工地疫情防控和安全生产等工作。

三、强化消防安全服务保障。通常法定节假日后（如：春节、中秋节、端午节等）复工，多数员工还沉浸在节日的快乐气氛当中，安全意识略有松懈，因此，容易造成火灾事故。所以复工企业在复工前，应到自行或邀请第三方对其消防安全设备、设施进行隐患排查，降低消防安全风险。

培训本身提高不了企业组织力。培训，是争取在提高企业组织力的必要性和路经方法等方面，让大家形成基本共识，总的来讲是加强动机的作用，组织力的提高，靠实践沉淀。虽然培训不能直接提升企业组织力，但可以通过动机作用，间接的从以下几个方面去提升企业组织力。1）提高团队创新力，实现人才资本的保值增值；

2）形成共同的管理语言，增强团队凝聚力；

3）提高团队执行力，保证企业战略落地

管理是指，在各类组织中，管理者为了实现预期的目标，以人为中心而进行的协调活动。它人类各种组织活动中，最普通和最重要的一种活动。如果脱离组织，那么管理就是一种个人行为，也谈不上是一种协调活动了。因此，管理必须以组织为载体，并在其平台上进行。

作为一个支撑企业目标实现的系统性管理措施，绩效考核方案的建立不能仅仅着眼于建立“绩效指标”和“绩效循环”等“绩效机制”，绩效能力与绩效文化的构建也不可或缺。
举一个通俗的例子：我们要帮助某个人到达他的目的地，需要根据他的目的地远近等因素，为其配备合理的交通工具，并且确保交通工具本身能够有效运行，这个可以视为“绩效机制”；而我们帮助这个人掌握良好的驾驶技能，使其得以驾驭我们为其建立的“交通工具”，这个可视为培养其“绩效能力”；而未来在他开往目的地的路上，道阻且长，我们帮助他建立起不达目的不罢休的信念，使其能够正确看待路途中的困难，这个可以理解为“绩效文化”。这三者，对于达到目的地来说，缺一不可。

在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的往往不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。只有让所有的员工能力均衡，才能充分发挥团队作用。
木桶定律的意思是：一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不取决于木桶上那块最长的木板，而取决于木桶上最短的那块木板。

国外企业集团管理体制虽然有欧美型和日本型两种类型，但从其管理体制的组织结构和具体实施等方面进行综合归纳，仍可以得出其共有的特点。
1.组织严密性
为了保证一个企业，特别是大企业集团管理体制的正常运行，集团组织结构必须是合理而有效率的。因此，集团的组织结构必须包括：①职能化系统，实行专业化分工；⑦权力系统，导致集团成员接受管理者的决定I③决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。国外企业集团组织结构有多种类型，但基本上有四类：直线组织、职能组织、直线职能(参谋)组织、委员会组织。这四种类型在企业集团中综合使用，充分发挥各自的特长。首先，直线组织，如总分公司型，其权力系统从最高领导层经过各级管理人员，直到最基层的工厂，保证命令统一，责任明确。其次，职能组织，如集团本部一事业部型，根据职能部门的作用，对工厂作具体指导。再次，直线参谋组织，如母子公司型，使统一指挥和职能分工两个原则均能得到实现，其直线指挥是骨干，职能分工是统一原则的具体实施。最后，委员会组织，如集团的管理委员会，是为了补充和加强直线组织，与直线组织结合起来设立的，其特征是采取集团行动。
2.因地制宜性
各国企业集团管理体制的建立和完善均充分考虑各自的实际情况。如日本企业集团在引进欧美先进的管理经验时，不是生搬硬套、照抄照搬，而是能够结合日本企业集团的实际，形成自己的管理经验。日本企业集团的管理都是从自身的实际出发，理论联系实际，为我所用，以我为主，不拘一格。比如大多数企业集团都采用事业部制，但实行完全事业部制的集团只占13.8％，实行不完全事业部制的集团占31％，实行部门事业部制的集团占17.8％，即使是实行完全事业部制的集团，也采用“支配人制度”“项目经理制度”“单项班组负责制”等灵活的管理方式。
3.重视人的作用
许多调查资料显示，日本企业的劳动生产率大大高于欧美国家企业集团，而生产者的(工资)收人又远远低于欧美国家企业集团。其原因在于日本企业集团的管理层十分重视企业中人的作用，在管理思想上以人为中心，通过培植“爱社精神”，培养职工对企业的忠诚度，树立企业的集团主义。同时以一定的方式方法，把从业人员组织起来，充分发挥人的主观能动性、积极性和创造精神，出现了“自我申报制度”“提案制度”和“小集团质量管理活动”等创举，为每一位企业员工提供了参与企业集团管理的机会。

为保证集团能根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使各成员企业所获得收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持以下4条正确处理集团利益关系的基本原则：
(1)坚持等价交换原则。等价交换是商品经济运行的一条最基本的准则，商品在交换过程中等价交换，才能使交换实现价值并相应获利。
(2)坚持共同协商、适当让步原则。参加集团的成员企业都处于平等地位，因此处理集团内的一切事务都需要相互协商、相互谅解，在协商谅解的基础上达成协议。
(3)坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。由于企业集团是由各个成员企业自愿结合组成，在经济利益分配上，一定既要考虑集团的整体效益，同时也要考虑成员企业的利益，否则，既影响企业参加集团的积极性，也不利于企业集团的巩固发展。
(4)坚持平等互利的原则。集团内合理分配的基本准则是平等、互利，平等、互利是商品经济运行的规则之一，这一规则在集团的经济关系上应该得到体现。