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企业如何根据不同的岗位制定不同的工资体系?
销售人员：销售人员的特性是工作时间、方式自由，绩效成果非常具体明显，挑战和风险大，稳定性差，进入壁垒低。作为销售人员通常都希望收入能够相对稳定一些，但是一定要体系多劳多得，另外有些团队销售的，则希望能够基于经验、工龄、实际贡献合理分配薪酬。作为公司管理人员则希望能够对销售人员进行有效控制，节约成本，并且工资奖金的核算简化。通常建议销售人员的薪酬结构组合为底薪+奖金/提成，大多数企业也都是这么做的，只是会区分为低底薪+高提成、高底薪+低提成。底薪是高是低的决定因素还是挺多的，一方面要根据企业所销售产品对销售人员基本素质要求的高低来定，如果是日用消费品，产品知识掌握起来很容易，就可以是低底薪；如果是成套设备，产品技术含量很高，对销售人员学历、知识结构要求都很高，就必须是给高底薪了。另一方面也要考虑企业的发展阶段，创业初期时，产品销售风险高，不能让销售人员承担风险，也不能为销售业绩的后续提升埋下隐患，这时可以是高底薪低提成；到了成长期，企业需要不断地提高市场占有率，而且销量也趋于平稳上升，销售风险降低，这个时候可以降底薪提高提成比例；进入成熟期，品牌在企业产品销售过程中发挥的作用逐渐大于销售人员，这时就可以调整为高底薪低提成，降低人工成本费用率。底薪的设计通常建议不要采用同一标准，而是划分等级，设计不同标准。等级的划分可以考虑两个层面的因素，一个是岗位因素，销售不同产品的可以根据销售难度划分不同等级，还有一个就是个人因素，如工龄、销售经验、销售业绩等，对于销售经验丰富的老业务员给予较高的底薪，有利于保留人才。
研发设计人员：研发设计人员的普遍特征是拥有企业发展所需要的技术创新知识和创新精神，工作自主，需求个性化，价值观独立，因此特别要注意对个体的激励；但是同时，设计研发工作普遍采用团队组织形式，研发人员个人知识效价的实现有赖于团队知识市场价值的实现，也就是团队研发的成果被市场认可了，研发人员的个人价值才能真正体现出来。当然也有一部分设计人员是独立工作的，他们普遍做的是工艺设计。这两类性质的人员在薪酬设计上有共性也是有一定区别的，共性是薪酬结构，通常可以考虑岗位工资+技能工资+项目奖，区别主要在于项目奖的核算模式。首先说岗位工资、技能工资的设计，岗位工资可以根据岗位价值评估的情况核定标准，技能工资根据对研发设计人员的技能水平评定等级核定标准，也可以将二者结合起来确定一个工资标准。团队研发设计的项目奖是给团队下达项目任务书，明确该项目业绩评定和绩效奖惩办法，如：在规定时间内完成，按完成质量奖励6-10万元，每提前1天完成给予奖金总额1%的进度奖，然后再在团队奖金基础上根据个人贡献进行二次分配。个人研发设计的项目奖可以按照研发设计工作的难度划分ABC类项目，分类设定奖金标准，然后根据完成进度分批核发。另外为了提高研发设计人员对市场的敏感度，也可以在项目奖基础上设计项目收益奖，在产品上市1-2内，按照产品销售收入的一定比例计提奖金。还有以企业名义发布的论文、取得的专利等都可以单独奖励。
生产人员：生产人员影响着产能的增加、产品质量的提升，而且现在生产“用工荒”对生产人员薪酬设计的影响也比较大。通常建议企业对生产人员采用基本工资+计件/计时工资的模式，基本工资可以按照是生产基层、班组长、主管等不同层级来设定标准，计件或计时工资直接和合格品产量挂钩。有的企业不设基本工资，直接按件付酬，这种做法就需要注意一定要给出个保底收入，否则会难以保留优秀技工。另外建议企业可以考虑在计件基础上，超出产量目标后给予额外的奖励，鼓励大家持续提高产能，而不是因为担心计件水平上调而限制产能。生产人员还可以考虑设置各类单项奖励，如质量奖、安全奖、生产标兵等，形式可以灵活多样，奖金额度不需要太高，重点体现的是精神鼓励和导向性作用。
职能人员：职能人员是指公司内承担辅助功能的人员，如人力资源、财务、企管、行政、后勤等部门内的人员。他们不直接为公司创造效益，但是有间接影响，岗位不同，所发挥的作用、对企业的价值差异也很大。这部分人员的薪酬结构建议为岗位工资+绩效工资+年终奖，岗位工资根据岗位价值确定等级，绩效工资与岗位工资保持一定的比例，通常职能人员的固定收入占比高于浮动收入占比或持平，年终奖根据企业业绩确定总体水平，发放时与个人考核结果挂钩。
中高层管理人员：针对企业的中高层管理人员，要注意设计心理契约，以成果和贡献来换取薪酬、职务消费或者是更高的职务等。因此通常是采用年薪制，年薪总额在年初就确定，一定要给出合适的薪酬水平，薪酬水平是对员工能力的肯定和认可，是对其原有工作业绩的肯定和认可，有利于加强其对企业的向心力。同时要明确中层管理人员的目标责任，年薪总额中浮动部分要占有一定比重，最终年薪数额应与目标责任、业绩贡献紧密联系。在年薪基础上可以设计与企业总体业绩挂钩的超额效益奖励，超出公司业绩目标以上的部分与中高层管理人员共享收益，可以增强中高层管理人员对企业的归属感。中高层管理人员的薪酬还有一点是需要特别注意的，就是薪酬沟通，是否有机会参与薪酬方案的制定过程，是否能够提前了解薪酬方案的内容，是否对下属的薪酬有决策的权力等，薪酬沟通可以增进中高层管理人员对企业的情感，促使其长期为企业服务。
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中国企业5S管理，中有哪些地方需要做些理论调整？
5S管理的根本目的是为企业培养未来的管理人才，而非传统意义上的大扫除。5S是从上到下，全员、全面的系统工程，是不断改善、防止再发的螺旋式上升的过程，遵循PDCA循环。5S是5个步骤，一个步骤实施完才可以做下一步骤，并不是并列开来，通常企业实施的6S、7S，从根本上都没有理解5S的真正意义，在实施过程中难免出现偏颇。 -
企业文化测评模型有哪些，有哪些可以推荐的书籍？
一、企业文化测评模式主要有以下：
1、霍夫斯特德模型：使用《VSM94量表》
2、丹尼森模型：使用《OCQ企业文化问卷》
3、瑞里与查特曼模型：使用《OCP量表》
4、奎因与卡梅伦模型：四个维度，24个测量问项，使用《OCAI量表》
二、推荐书籍：
《企业文化建设》（第2版）（张德）
《企业文化诊断评估与考核评价》（王吉鹏）
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商业模式画布客户关系
客户关系CR 是商业模式画布中将“价值主张VP”与“客户细分CS”进行链接的两条链接线之一。
“客户关系”重点要思索与研讨两部分内容：
一是，要明确企业期望与每类客户建立怎样的关系？如共创、粘性、自助、一次性交易等，
二是，探索采用什么样的方式来建立这种关系？常用的方式有会员制度，个人助理，专用个人助理，自助服务，自动化服务，社区，共同创造。
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财务分析的目的是要对企业、对老板和管理者有帮助，那为什么老板不重视我们的分析？
大多数企业中，老板对财务部提供的财务分析不重视，只是重点看一下利润、负债内容。按理说，老板应该会很最重视财务分析，但现状恰恰相反，原因主要在于财务人员做出的财务分析报告老板看不懂、讲不到点子上。
很多企业财务人员只懂得会计做帐和按财务分析规范进行数据对比分析，但不懂企业业务运行，不掌握各个成本控制点、利润关键点，所以只能就数据分析数据，找不到数据前后变化背后的业务运行与管理问题点，也找不到问题点可能的解决途径与方法，因此分析结论就显得无用，同时在分析报告用词上偏财务专业用语，这就造成老板不愿看、看不懂，最后就是不重视了。
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单位现在以工作不主动为由要针对某个人进行的考核合法么？
绩效考核是企业的管理工具，企业运用绩效考核对员工进行激励是没有什么问题的，尤其是在员工工作不主动、消极怠工的情况下，绩效考核的作用更能很好的体现，这不存在合法不合法的问题。至于针对某个人进行的考核是否合理，要看公司绩效管理制度是如何规定的。通常公司开展绩效考核，是要制定绩效管理制度，对全体人员或某个群体或某个岗位开展绩效考核的。
如果公司根据绩效考核的结果对某个人采取辞退的处理，这就存在是否符合劳动法的问题了，要看制度中有无规定说考核不合格就要辞退，另外还要看考核的标准是否合理、依据是否充分等。
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进行安全管理的过程中需要注意什么问题？
安全管理的方针是“安全第一，预防为主，综合治理”，企业首先要把安全放在首位，要建立安全管理的长效机制，成立安委会，各部门负责人均为部门安全管理的第一责任人，设置专职安全员，安全管理必须严格遵守“以人为本”“谁主管、谁负责”“管生产必须管安全”“安全生产具有否决权”“三同时”“四不放过”“三个同步”“五同时”等八大原则。切实做好企业的风险评价、安全隐患、危险源的排查与控制、消除，特别是对于未遂事件、安全事故的总结、分析，制定纠正与预防措施，防止再发。注重员工安全意识的培养，做好企业应急管理。 -
生产型的企业如何做强做大，需要注意哪些方面？
生产型企业做强做大首先要有明确的定位，要有清晰的企业发展规划，要有把握产业、行业趋势并顺应趋势的能力，在经济和科技高速发展的时代，经营决策的失误，即使你的管理再先进，也往往会很快的消失在时代的大潮中，经营方向正确的先提下，逐步由人治向法治去转变，各项管理工作制度化、规范化，减少内耗，提高内控能力，导入先进生产制造技术，提高生产效率，降低生产成本，提高产品竞争力，注重产品迭代和创新，对标国内、外先进技术，为公司的可持续发展打好坚实的基础。打造与公司目标一致、自驱型的核心团队，在各自的职能领域内，围绕着公司发展规划、目标、路径，确保落地。 -
劳动密集型企业怎么进行管理？
劳动密集型企业的管理主要是人员的管理，特别是一线员工的管理，通过持续的培训、5S的导入，不断提升员工主观能动性、养成良好的意识和习惯，这是长期和持续改善的过程，在此期间，利用IE工具，对各个工序进行时间动作分析，通过ECRS对制程进行生产再平衡，推进生产标准化的进程，通过SOP来减少人员管理的复杂度，从而大幅提高生产效率和产品的质量。 -
请详细解释任职资格和胜任力的区别和联系
任职资格，是指承担职务（岗位）的资格与能力，源自英国国家职业资格体系（NVQ），更加关注“如何培养人”， NVQ以实际工作表现为依据的考评体系，采取以实际工作表现观察、周边调查和工作成果为依据，与技能和知识书面考虑相结合的办法。国内成功运用者为华为公司。
胜任力，是指能区分在特定的企业环境中，在具体的工作职位上，做出优秀业绩所需要的行为特征。它源自美国麦克里兰博士，更加关注“如何选对人”， 他认为动机、特质、自我形象、价值观等这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“能力素质”— Competency。
任职资格与胜任力都是对人的能力的评价，任职资格更强调现在已有能力，而胜任力更偏向于潜在能力，任职资格结果是胜任力外显后的成果。
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结合企业管理知识,简述企业外部环境包括什么内容？
企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。在企业管理中，我们通常将外部环境归结为PEST四大因素（即政治、经济、社会、技术）， 具体是指：
1）政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。
2）社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3）技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。
4）经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。其中，企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大的环境因素。具体包括销售市场、供应市场、资金市场、劳务市场等。
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员工持股计划 股权激励有什么区别？
员工持股计划其实也是股权激励的一种，其目的都是激励和保留核心员工。但是在具体操作层面会有些区别：
1、 形式上不同：股权激励就是被授予股权的员工直接持股，而员工持股计划可以是员工直接持股也可以是指定机构代持。
2、 激励范围不同：股权激励通常是小范围的，针对企业经营团队的，而员工持股计划，顾名思义是针对广大中基层员工群体的，范围更广，员工通常是自愿参与的。
3、 权力不同：股权激励对象通过直接持股可以直接行驶股东权力，而员工持股计划的对象需要通过代持机构行驶股东权力。
4、 管理方式不同：股权激励对象的身份是股东，由股东会管理，而员工持股计划的对象则通常是由公司自行管理。
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股权激励机制是什么？
股权激励机制是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是一种激励员工的方法和手段。
通过让员工获得公司股权的形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。当然有些企业在开展股权激励时，只是给予了员工分红权，并不赋予决策权。有些企业采取的是期权模式，需要达到一定的条件才能行权。企业可以根据自身管理的需要去设定股权激励实施的具体方式。
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财务分析的目的是要对企业、对老板和管理者有帮助，那为什么老板不重视我们的分析？
大多数企业中，老板对财务部提供的财务分析不重视，只是重点看一下利润、负债内容。按理说，老板应该会很最重视财务分析，但现状恰恰相反，原因主要在于财务人员做出的财务分析报告老板看不懂、讲不到点子上。
很多企业财务人员只懂得会计做帐和按财务分析规范进行数据对比分析，但不懂企业业务运行，不掌握各个成本控制点、利润关键点，所以只能就数据分析数据，找不到数据前后变化背后的业务运行与管理问题点，也找不到问题点可能的解决途径与方法，因此分析结论就显得无用，同时在分析报告用词上偏财务专业用语，这就造成老板不愿看、看不懂，最后就是不重视了。
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淘宝店等电商团队是否适合使用OKR管理？
电商团队适合做OKR；
OKR是一种目标管理工具，从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果，是OKR的核心；
任何行业中的企业都可能面临存在增长瓶颈，缺乏增长驱动力，容易错失机遇点等问题，这些问题都能够对应到一个短周期内的关键和必要行动，都可以通过推行OKR来解决这些问题。
国内许多企业推行OKR都失败了，失败的原因与企业所在的行业关联不大；失败的主要原因有三个：
1、企业的管理理念没有转变，还是停留在KPI思维模式，是以控制为主的管理模式.
KPI思维模式：上级给下级定任务、定目标，而不是下级自发地提报目标；
OKR的思维模式：公司定战略、定方向，制定有感召力的宏伟目标，通过高目标来牵引团队奋斗。员工围绕公司的战略目标，制定能激发自己的激情、能给自己带来成就感的目标，通过高目标来牵引自己奋斗。
2、不能处理好原有的KPI考核体系与OKR体系的关系；在原有的KPI绩效管理模式下，员工的薪酬、奖金、晋升等都是与绩效考核结果挂钩的；而OKR的理念是员工的薪酬、奖金等不与考OKR核结果挂钩；许多企业在无法取舍的情况下选择KPI与OKR共同推行，结果是搞得员工无所适从。
3、OKR体系游离于公司的经营管理活动以外；OKR与日常的业务计划没有结合起来，OKR的周盘点、月总结、季度回顾都没有开展起来，结果是OKR只是作为考核的工具，对公司及员工绩效提升作用不大。
OKR可以给公司和员工带来以下好处：
1、OKR可以发挥高目标的牵引作用，激发员工的工作激情；
高目标、高压力才能激发人的潜能，有句话说的好：努力过、拼搏过，人生无悔。
2、OKR目标公开化、透明化，所有员工都可以看到彼此努力的方向，可以让个人目标和公司目标保持同步，提高团队的协同效率；在原有的KPI考核体系，有许多部门或岗位是自以为其他人了解自己的业绩努力目标，事实上，没有很好的沟通机制支撑的话，大家都是只盯着自己的指标，对其他人的配合需求是缺乏了解的。
3、OKR定期回顾与复盘的机制，可以让管理者与员工更好地聚焦公司战略方向；
工作与公司战略方向保持一致非常重要，否则，越努力带来的危害越大；
如：在许多情况下，成本与质量、客户满意度是个矛盾体，如果为了满足利润的考核指标，只盯着成本，可能利润指标好看了，质量不好、客户满意度不好，公司的品牌信誉度可能会受到严重损害，可能会危及公司的长期发展。
4、通过定期调整OKR，让公司保持灵活性，可以更好地应对剧烈变化的外部环境。
如：当一个很好的业务机会出现时，通过调整OKR目标，可以将资源迅速的聚焦到新业务上。
