企业中人力资源管理工作的开展很多时候是依据企业所在的行业、规模、发展阶段企业战略文化导向等。但是不论在哪种类型的企业中人力资源工作的核心在人才的选用育留，只是工作的侧重点会不一样。例如很多销售型的公司，会把人力资源管理的工作侧重在招聘上，而技术型的公司则侧重在人才的引进和培养上。

生产企业更适合KPI模式，因为生产企业的产出和成果好坏都是可以相对容易量化和标准化的，当然，对于不同部门和岗位也可以考虑个性化的设置，例如对于研发和设计岗位，可以考虑以成果积分来衡量绩效，对于营销岗位，可以考虑以提成制代替绩效考核等等

员工与企业的关系应该从被管理与被领导的关系转变成战略合作伙伴关系。员工实际希望企业是实现自身的平台。原来我们一直倡导爱企业，爱岗敬业，把企业当成自己的家。这个观点实际激励过几代人，也产生过很大的效果。现在看来是要变化的。我们需要倡导一种新得观点或者叫理念。那就是企业和员工其实是一种战略合作伙伴关系。利益分配的机制比较好的方式是员工持股。员工持股要避免产生新的大锅饭。员工会很自动的把企业看成是实现自身利益和价值的一种平台。分工不同是自然的事情。而不在有被动接受领导的想法。也没有被人驱动的感觉。而被人驱动的理念一旦存在，不管企业制度怎样完善，其实也难以取得完美的效果。

未来的发展方向有三个，一个是继续留在企业里面干，但是要降级一等，由主角变成辅助角色，退居二线；二是自己创业；三是做顾问。

绩效考核的设计制定可以大致分为五个步骤。首先，需要根据企业战略规划或部门计划，确定 KPI 体系的整体目标，比如提高营收或者削减成本。这是总目标，是接下来所有工作的指导方向。
第二步便是设置具体的阶段性目标，比如对应提高营收或者削减成本的总目标，我们可以设定“未来十二个月内提高 25% 收益”，以及“未来两年精简客服中心工作人员数量至现在的 70%”等等。
第三步是关键一步：针对已经制定好的阶段性目标，设计对应的 KPI。KPI 通常以具体的数值形式出现，之所以选择特定的指标，是因为它们组合起来可以有效地反映出阶段性目标的完成情况。
打个比方，KPI 就像是零碎的拼图块，企业正是通过一个个具体的、可衡量的数值，拼接出了一幅“企业效率图谱”。从机构角度看，该“图谱”是一家企业了解自身发展状况、复盘成功经验、总结吸取教训的重要途径；对个人而言，KPI 的作用则主要体现在提高效率上。当一名员工按照部门制定的 KPI 开展工作时，他相当于吸取了集体的智慧，只要按照要求完成，个人的效率提升会非常明显。
在设计 KPI 的过程中，设计者往往会参照“二八法则”原理——即从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的 20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。这种特征也反映在了 KPI 的名字里——所谓“关键绩效”正是此意。
制定好 KPI，就需要收集数据了。在第四步中，企业会收集所有计算 KPI 所需的数值，比如页面访问量、关键词搜索量、客服中心每日接听数量等等。当然，这些参数并不是最终的 KPI，它们只是用来做计算和统计的原始数据。
有了原始数据，最后就可以按照 KPI 的要求计算出来。我们在第三步确定 KPI 绩效考核的标准，然后在这一步完成最终的量化。至此，一套 KPI 关键绩效考核指标就出炉了。

承诺型人力资源管理是由一些一流的日本企业创造实施的一种管理模式，是全面质量管理的有机组成部分，是一种开放式管理方式。
它的目标是培养专注企业发展，具有献身精神的高承诺员工。高承诺员工对企业具有很高的感情承诺，他们愿意接受灵活而又具有挑战性的任务，能够在深入领会企业利益的基础上，更好地为企业的利益工作。
承诺型人力资源管理的必要组成部分有：严格的员工甄选、全面的技能培训、基于绩效的奖酬设计、全面的沟通与参与。

集成：包括业务过程的集成、物流技术的集成、管理的集成、企业文化/组织架构的集成；
精益：脱胎于精益生产理念，即追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法；
敏捷：又称敏捷供应链、途途物流，是以核心物流企业为中心，运用科技手段，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、快速响应的、无缝化程度较高的功能物流网络链条之中，以形成一个极具竞争力的战略联盟；
多赢：对物流上下游价值链上的相关产业价值诉求进行梳理和整和，通过多元、互通的协同、协作，达到制造、电子商务、物流等相关产业的共生共赢。

首选，做好企业的商业模式管理；第二，需做好顶层的战略规划，第三、战略中各关键环节的行动计划或策略的管理，第四，做好人才管理

中层与高层能站在老板角度，其实就是与老板的立场相同、视角相同，做法其实无外乎两种：第一种，结成利益共同体，通过制度设计使老板、高层、中层利益一致，比较典型的做法包括股权激励、收益分享等；第二种，成为同心同德的同伴，这就需要老板以情动人、以理想和人格魅力吸引人，比如通过关心中高管的家庭与生活困难，比如对企业愿景的畅谈与沟通。但问题的背后有另外一个严重的问题，就是本问题的假设是老板与员工是对立面，下意识的认为员工会偷懒或者偷奸耍滑，或者损公肥私，但实际上，企业老板真正要在企业内打造的应该是一套能够约束和激励员工行正道的机制，否则即使能让中高管与老板一致，也会使企业内耗增多、风气不正。

管理学意义上的组织，是指因为一定的目的或任务，由一群人以一定形式编制起来的社会集团。我们常说的企业组织，常是建立在一定的机构基础之上，外部作为独立的发行从事经营事务，对内通过分工合作协调机构成员开展有目的性的工作行为。
作为静态存在形式来说，组织是企业警用活动过程种的一种管理结构；作为动态动作类型来说，组织则是企业工作开展得动态活动过程。

企业不同部门的绩效考核指标建议从平衡计分卡的四个大维度去考虑制定，即：财务维度、市场和客户维度、运营维度、学习成长维度。
同时，在具体制定考核指标项目时，还需全面考虑兼顾岗位所应承担的经营财务指标、岗位核心职责贡献指标、管理改善指标、企业安排给该岗位的当期重点工作、质量/安全等红线管控指标，以及灵活的加减分事项等。

HRBP又称人力资源业务合作伙伴,是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实,协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
作为与人力资源专家、人力资源共享中心同为现代人力资源管理三驾马车的HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，其岗位实质仍是企业的hr，只是在将传统部门式的hr专业工作做了向业务部门的下沉落实，增加了hr岗位的落地推进性而已。

可以考虑从企业导入KPI考核的意义来劝说老板。
1、责任分解和压力传递的有效管理方法
（制定企业-系统-部门-岗位逐级分解的KPI考核目标体系，实现组织整体经营责任和经营压力向下的逐级分解和承担，让企业各级干部、员工成为公司各项经营管理工作推进和结果取得的责任主体，并通过这种分解，为公司整体经营目标的达成建立可实现的分级落实路径；
2、管理和业绩成果达成跟进的有效工具
（KPI考核办法不仅会明确分解考核目标，还会配套可衡量、可实现的考核工作实施计划与衡量计算标准，管理者按KPI考核目标卡上的任务推进节点跟进任务推进进程、期末以考核衡量标准约定评价员工工作、兑现奖惩、沟通确认下阶段绩效工作计划，能够有效控制工作成果取得的质量和节奏符合组织期望）
3、帮助员工明确组织期望、主动规划和跟进自身工作的有效途径
（KPI考核除了有保障组织绩效达成的作用外，个人也可以据此明确公司对自己工作事项、作业质量标准等的要求和期望，据此主动规划和跟进个人工作的有效开展，能让个人绩效与组织绩效保持高度同步、同向）

1、企业问题的诊断和发现者（通过结构化诊断工具、专业的诊断技术，透过问题现象，准确、系统的发现企业问题本质和症结，提出改善方向、重点和策略）
2、客户的朋友和辅导员（恰当的关系维护和咨询沟通技巧，与企业客户保持良好的沟通合作关系，为企业客户非项目的问题困惑提供来自外部观念和一般经验的建议和辅导）
3、咨询方案设计者或辅导者（较高的专业技术水平，针对企业问题，设计或辅导客户人员设计可操作的专业解决方案）
4、项目推进者和管理者（较高层次的咨询顾问，还需聚焦项目导入目标，整合协调项目咨询资源，高效推进咨询项目开展进程）