制定薪酬策略时需要考虑的因素

 1. 企业发展战略及发展阶段因素 在进行薪酬设计时，必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。如果公司实行的是差异化战略，对于关键岗位实行竞争力薪酬是必要的；如果企业实行的是成本领先战略，过高竞争力的薪酬是没必要的。企业薪酬设计必须结合公司发展战略来进行，事实上将公司发展战略进行分解得到人力资源战略及实施举措，在这个过程中，付酬理念及薪酬策略都将得到反映。 设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略的要求是不一样的。比如创立初期，企业薪酬策略重点关注的是易操作性，成长期企业更关注激励性，而成熟期企业更关注公平性。 

2. 企业文化因素 企业文化是长期的历史积淀，是集体无意识表现，在制定薪酬策略时要考虑企业核心价值观因素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现公司的企业文化特征。对于平均主义的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有绝大部分比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比重，薪酬公平性应更关注内部公平，尽量减少薪酬差距；而对于业绩导向的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有较少的比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大比重，薪酬结构更应关注外部竞争性，内部薪酬应尽量拉开差距，体现多劳多得思想。 

3. 外部环境因素 外部环境因素包括市场竞争因素和社会法律环境因素。市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策因素。 

4. 内部条件因素 企业制定薪酬策略时，要受到企业盈利状况及财务状况的制约，应该使股东、管理层和员工形成多赢的局面。如果企业盈利状况很好，财务现金流充足，实行竞争力薪酬，应适当拉开内部员工收入差距；如果企业盈利状况较差，财务现金流紧张，那么就不应该实行过高的薪酬水平，同时内部员工收入差距也不宜过大，以保持员工思想稳定。

VUCA时代的生存法则就是主动变革、主动转型，在VUCA时代下，企业需要不断拥抱变化，企业战略转型目标，必须根据市场变化迅速做出反应，才能顺应市场的发展；其次，根据生命周理论，任何行业、企业、产品都逃不出生、老、病、死的结局，只有通过主动转型升级，打破生命周期理论的魔咒，企业才能获得新生，得以可持续发展；第三，企业要想发展壮大、做强做大，也需要不断的通过战略转型，获得新的发展动能，不论是纵横一体化发展、或是横向多元化发展，在存量的领域挖掘增量、在增量市场获得更多的市场份额，总之，企业战略转型是企业谋求生存、发展、壮大不得不做出的选择。

建议不要修订制度，制度的修订时期做好是一年一修订，而对于这个问题，首先在设计绩效制度时，就需要测算所有情况出现时，员工会拿到的最高收入，按照领导的心里预期，进行指标的设计。另外制度不能修订，但是指标可以半年度根据企业运行情况进行调整。

在充满不确定的时代，任何风险的出现，对企业而言都会造成很大的影响；进而影响企业经营性现金流，为了传到这种压力，体现风险共担的理念，企业通常会将企业经营结果与员工绩效工资挂钩，如题目中的问题一样，当月度工资总额变多或变少的时候，需要与与各部门月度考核结果挂钩，变多时，需要对绩效表现好的部门奖励更多，至于最多与最少部门之间的差距如何确定，建议一倍差距左右；奖金包发到部门，部门需要根据部门员工绩效表现的差距，制定二次分配的计划，同理，让表现出色的员工获得更多的激励；反之，如果月度利润未达标，月度绩效工资总额变少，表现突出的部门可以象征性的激励一下，或者不减少工资，表现较差的部门会被扣发部门工资总额，被扣发的部门，需要根据部门员工的表现差距，制定员工扣发分配方案，对部门内表现好的员工可以不扣发、甚至于象征性的奖励，表现不好的扣发的更多；如：部门总额只拿到0.8倍；部门内员工，可以有人1.0或者1.1，也有人0.8或者0.7；具体要根据实际表现差距大小而定。

常见的绩效考核方法有MBO、KPI、BSC、OKR四种。MBO法以目标为导向，层层分解，强调员工的参与性和互动性；KPI以企业年度目标为依据，提取的是关键绩效指标，能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点;
BSC从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评；OKR即目标与关键成果法，主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

首先，企业要构建员工职业发展体系，建立职业发展通道与序列技术等级模型，明确各级的标准，让员工有努力的方向。其次，协助员工根椐自身特点确立个人职业定位与职业规划，让个人目标与企业目标一致。最后，根椐员工自身的弱项有针对性地给予培训，提升员工的能力。

可以从三个方面着手：第一，加强团队文化建设，组织大家研讨后疫情时代，企业及员工该何去何从，借助疫情事件，进一步强化员工的危机意识、风险意识、从而强化责任担当、同舟共济，在珍爱身命的同时，需要只争早夕、夯实实力及谋生本领；第二，加大管理力度，通过饱满的任务分解，让员工很快充实起来，通过员工关怀、培训、团建的等管理手段提升执行力及员工的归宿感及凝聚力；第三，企业管理变革，适度导入管理变革，如：人才盘点、梯队建设、绩效升级、中长期激励方案等，让员工感受到变化带来的切身感受及压力传导，同时让员工看到努力后可以得到激励的兑现。

企业战略实施落地关键能力之一：战略导向的绩效管理、目标管理能力，首先将战略目标分解成关键的任务，其次将这些任务完成输出结果准确描绘出来，并赋予衡量标准、任务落实的具体责任人以及完成的时间节点，定期需要跟进任务完成的计划进度、及时纠编，对任务完成的结果需要与奖罚机制结合；影响战略目标落地的第二项能力：组织的专业能力以及资源整合的能力，在推进目标落地过程中需要解决问题，解决问题离不开拥有专业能力的专业人士，或者能够整合社会上的专业机构、专业人士协同解决问题、推进目标执行的进度；影响战略目标落地的第三能力，就是文化力，文化力是组织中的内驱动力，但遇到制度无法解决的问题，可以通过文化力补足，人心齐、泰山移；文化力还可以解决战略转型中的传统观念的羁绊。

1、方向性：有明确的定位与行为指向。

2、目标性：有目标期望值。

3、整体性：以企业的全局制定总目标，再分成许多小目标支撑总目标的达成。

4、成败性：战略制定的成功与否决定了后期企业的成败。

公司KPI的制定需要从企业发展战略角度思考，绘制战略地图，全面了解战略落地需要在财务、市场/客户、运营、持续发展维度重点开展什么工作、完成那些指标，其次，需要盘点现状，制约企业发展的问题或瓶颈是什么？如何提升与改善；再其次，在年度目标分解的过程中需要结合被考核人的岗位核心职责的履行成效；自上而下制定与逐级分解目标，自下而上的承诺分解目标落地的保障措施，关键措施需要体现在月度过程考核中；考核内容的动态调整保障，以月度总经理办公会布置的重点工作，纳入月度考核管理，在保障年度目标不跑偏的前提下，兼顾管理柔性的需要。

阿米巴模式确实很能提升团队和个人的经营意识，和经营能力。但是个性、共性和人心的矛盾往往是通过企业文化、制度进行约束和协调的

管理者应具备：

1、战略思维：对未来有一定的战略预见与前瞻性，找出企业面临的机遇与挑战，制定战略目标。

2、系统思维：能多层次、多角度地观察与思考问题，考虑问题具有全面性、系统性。

3、危机意识：对市场中的风险有足够的敏感度，并时刻保持足够的警惕性。

规范化的管理制度，比如：员工良好的晋升通道和公平的评价体系；人性化的企业文化：比如家文化、感恩文化；比较全面的福利：除了法定的五险一金之外，有一些关怀性的福利，比如：生日福利生日祝福等等。

在企业管理中，遇到中层管理人员过多，难免出现效率低下的现象，如何避免呢，笔者认为可以从以下几个方面入手：
1、进行《岗位职责》梳理，借助合易咨询专利工具《无边界职责梳理表》，发现每一个岗位、员工的工作内容、工作量、扮演的角色，进而统计分析出哪些员工工作量不饱和、哪些人的工作几乎不承担主责，还会发现一下岗位无事可做；
2、运用360民主测评，对中层人员进行评价，作为绩效考核的依据，企业要做到能上能下，人员流动；
3、建立后备人才培养梯队，技能等级培训计划，部分中层做后备人才储备，可在岗锻炼、学习，将中层团队分开层次进行培养使用；
4、建立信息化系统，日常工作没必要事无巨细全部通过中层审核、传导，必须承担责任的工作由关联度最高的中层审核，其余基础信息要做到同步传递，减少信息的过滤与损耗，让基层员工直接听到高层领导的指挥与期望。