股权激励需系统考虑激励额度、激励对象、考核与行权规则、兑现和退出机制等方面，其中组成方面若考虑不足，容易为企业带来以下风险：

1、激励额度缺乏科学测算，导致激励不足或激励过度；

2、份额内部分配不合理，未激励到该激励的重点人群，或因分配不公导致利益矛盾；

3、兑现和行权缺少前置评价目标和规则设置，或评价规则不科学，一方面可能导致激励缺乏客观有效依据，另一方面可能会出现个人股份收益与公司目标达成相关性不足；

4、缺乏完善的退出机制，内部产生矛盾或弱化激励效果；

5、方案不合法或缺少违约处罚机制，双方权益无法得到有效保障。

1、增进感情和团队凝聚力
团建最大的作用和意义就是增进员工之间的感情和沟通交流这是毋庸置疑的吧，最显而易见和实际的作用。在团建的过程中，可以让员工之间不自觉的发生交流，了解对方的工作内容和工作性质，增强团队的凝聚力和团体协作的精神。
2、体现公司关怀实现劳逸结合
看一个公司是否值得长久发展，一看薪资奖金二看团建福利。一个公司有多关怀员工多重视员工的发展全体现在这两点上，所以团建也就成为一个公司企业的一个重要福利项目，团建的好坏能很直接的让员工感受到企业的实力和对自身的关怀。
3、展示员工个人魅力与发掘潜能
很多时候团建活动就是员工自身展示自己独特魅力和工作以外的特长优点以及才华的一方面的一个很好的途径，让员工更多的展示自己，可以让员工更加的有自信，人际交往更加顺畅，让整个集体的氛围更加融洽有爱，同时也能让领导或是员工发现员工不一样的一面，评估员工的综合能力、挖掘员工更多方面的潜能。

如果是对岗位的评分结果，也就是岗位评估结果，那么这个结果通常决定的是岗位的价值排序或者是岗位的薪酬等级，最终决定的是岗位的工资区间。通常企业在岗位工作发生变化时，可以开展岗位价值评估，重新对岗位价值进行排序，以此为依据对从事该岗位的员工进行薪资调整。
如果时岗位上员工绩效的评分结果呢，也就是员工的绩效考核结果，这个结果有两方面应用，一方面可以决定员工当期收入中与绩效关联部分的实际所得，另一方面在一个较长周期内，通常为一年，可以根据绩效评分的年度结果来决定员工下一年度的工资是上调还是下降。

企业将工资结构中哪一部分纳入绩效考核并没有相关的法律法规给出明确的规定，完全是由企业的薪酬管理制度来决定的，但是通常企业纳入绩效考核的只是和岗位有关的部分。如一个企业的工资结构包括岗位工资、工龄工资、交通补贴、奖金几个部分，那么其中岗位工资部分就会被纳入绩效考核；如一个企业的工资结构包括基本工资、岗位工资、绩效工资……，那么纳入绩效考核的就是绩效工资部分。工龄工资通常只与员工在企业服务的年限有关，可以月付，也可以年付，在年付时，也有些企业将其与员工的年度绩效考核结果关联。各类津贴补贴通常也都有其直接关联的对象，如通讯补贴与员工的话费支出有关，交通补贴与员工的往返通勤费用有关，午餐补贴与员工的工作餐成本有关，这些津补贴在发放时可以与员工的出勤相关。

企业将工资结构中哪一部分纳入绩效考核并没有相关的法律法规给出明确的规定，完全是由企业的薪酬管理制度来决定的，但是通常企业纳入绩效考核的只是和岗位有关的部分。如一个企业的工资结构包括岗位工资、工龄工资、交通补贴、奖金几个部分，那么其中岗位工资部分就会被纳入绩效考核；如一个企业的工资结构包括基本工资、岗位工资、绩效工资……，那么纳入绩效考核的就是绩效工资部分。工龄工资通常只与员工在企业服务的年限有关，可以月付，也可以年付，在年付时，也有些企业将其与员工的年度绩效考核结果关联。各类津贴补贴通常也都有其直接关联的对象，如通讯补贴与员工的话费支出有关，交通补贴与员工的往返通勤费用有关，午餐补贴与员工的工作餐成本有关，这些津补贴在发放时可以与员工的出勤相关。

1、进行精准的竞争对手分析，知己知己才能百战百殆；2、根据竞争对手分析结果，企业要选择打造资深的核心竞争力；3、招聘具备更高层次胜任力的人才，组织新市场开发团队来支撑新市场的开发

建立企业与员工共赢的激励体系，打造协同向上的企业文化；关心员工成长，打通员工晋升通道，建立员工职级体系

对于规模小的企业，如果员工素质普遍较高，自我追求动机强，可以采用“无为而治“，对于规模较大的企业、市场竞争激烈的环境下“鼓励狼性”更有利于企业的成功和持续发展

现在越来越多的企业其组织架构越来越扁平化，管理岗的数量不断减少，另外，也有很多人不愿意或不适合从事管理岗位，这样的背景下，单一的管理路径越来越不适合企业及人才发展的需要了。越来越多的企业为人才规划了双通道的职业发展路径，包括管理路径和专业路径，两种发展路径在薪酬及其他激励方面保持了对应关系，对于专业深度高的职位序列，高等级的专业人才其薪酬及激励相当于中高层管理者甚至更高。所以，不想做管理者的员工可以选择专业发展路径，完全可以通过专业的深度研究及实践获得广阔的职业发展空间。

1、明确企业对人才的需求：通过分析企业的战略，盘点战略目标实现对组织结构、岗位设置等方面的需求，进而明确企业在一定周期内需要什么样的人才。
2、摸清企业现有人才状况：通过对现有人才结构、数量、能力等方面的盘点，充分了解企业现有的人才状况，分析企业人才队伍的优势和不足，对比企业的战略需求，更进一步的了解企业需要重点引进和培养哪方面的人才。
3、开展人力资源规划：根据企业战略对人才的需求，对比分析现有人才状况，帮助企业有针对性的开展人力资源规划，指导企业人才的引进、晋升、流动、培养、激励等工作的开展。
4、统一人才标准：建立一套人才标准，将企业内部各个机构对人才的定义和标准统一起来，推动企业人才选拔和培养工作的开展。
5、发现高潜力人才：通过人才盘点，发现企业中有潜质的优秀管理人才，并针对性的开展管理理念、管理技巧的培训培养，建立后备管理梯队，为企业的发展储备人才。

1、盘点人才结构：主要包括学历结构、年龄结构、性别结构、能力结构等，重点分析人才结构与企业战略目标需求之间的差异，明确未来的人才结构调整方向。
2、盘点人才数量：重点指各部门岗位实际人数与编制人数的差，明确人才数量缺口
3、盘点人才质量：通过对绩效考核结果的分析、员工能力的评价等方式，对人岗适配度进行盘点，分析现有人才的质量，明确人才培养的方向。
4、盘点人才发展潜力：通过人才盘点，发现有潜力的优秀人才，作为后续关注和培养的重点，为公司的关键岗位提供后备。
5、盘点人才稳定性：通过人才盘点过程，洞察员工离职倾向，寻找员工离职原因，为企业调整人才政策提供依据。

企业文化的宣贯，可以用考试作为一种方式，让员工先把公司的一些核心价值管理、行为规范进行记住，然后再深化人心，最后应用到行动上。企业文化考试时，可以多一些情景模拟题，让员工再实际的工作场景中，感觉到企业文化的力量和导向。

企业的战略本身既要考虑竞争力，同时也要考虑成长性，成长性也是为了提升竞争力，我认为您讲的更多的是短期经营目标的达成和长远的核心竞争力的培养，战略应该是有机统一的，不应该剥离开来，战略的制定应进行二级分级，包含核心竞争力培养：如产品的研发、运营效率的提升等等，同时也包含营销策略等支撑经营目标的达成，一体两面。

工资减半等措施可能基于企业的经营效益等问题，企业应该建立科学的绩效考核体系，合理划分薪酬结构，根据绩效业绩决定；同时还可以建立员工职级体系，来决定员工的薪酬水平，企业应该用体系来激励约束员工，而非主观意志