1、精益管理对于制造业而言，库存量大幅下降，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加，同时员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。对于服务行业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客的满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。

2、推行精益管理模式，对于促进改革有非常重要的作用。首先，精益管理有利于实现两个根本性的转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值的顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高整体效益。其次，精益管理有利于企业运行模式的改革。第三，精益管理有利于企业集团的战略实施。当然，推行精益管理模式中，需要注意以下问题。

3、革新观念，树立精益意识。能有效地遏制 浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。加强对精益管理思维的学习研究。结合企业自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动，精益思维是精益管理的核心。推行精益管理模式应循序渐进。精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其他管理活动相协调，同时，不同企业适宜的管理模式也不一样，具体实施要因地制宜。

我国企业财务风险衡量与管理还比较滞后，许多企业都是在危机发生后来总结失败的教训。企业经营的目的是为了赢利，必然围绕着采购、制造、销售的运营轨道进行。生产需要生产资料和劳动资料的投入，这就会带来投资回收风险；产品生产出来如果不能及时卖出，就会形成资金沉淀风险；产品卖出以后更须及时收回货款，否则会有资金回收风险。运作过程中，稍有不慎就会有损失乃至发生破产的风险。纵观企业运营，卓越者做成了百年“老店”，平庸者甚至开业不到一年就被迫关门。百年企业成功的经验各不相同，而企业短命的原因基本相似，其主要原因之一就是对企业的财务风险管理无效甚至是没有管理。
因此，企业经营必然面临风险，但关键是如何管理控制，做到“预知可控”。

HR当然会因人而异制订薪资，但这个因人而异指的是两种情况：

第一种，对关键的、特殊的、少数的人才，例如华为专门引进的博士毕业生可以拿到百万元起的年薪；

第二种，薪资政策本来就会因为个人的资历、经验、学历、技能和绩效表现而有所差异。

除此以外，做为公司基本的管理制度，只有小公司会针对每一个人进行个性化定薪，达到一定规模的企业一定会有统一的薪酬政策。

企业划分阿米巴的前提条件有两个：一是企业已形成协作共赢的团队文化；二是具备独立会计核算的基本计量硬件条件。
阿米巴，又叫分之合，"阿米巴经营"是基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为"小集体"，像自由自在的重复进行细胞分裂的"阿米巴"--以各个"阿米巴"为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，"全员参与经营"，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
它是在独立核算的“分”基础上的“合”，发挥个体自动力，又1+1大于2。但在实际执行过程，往往出现问题，这就需要具体备“软、硬”两个前提。
“硬”前提是要备独立会计核算的基本计量硬件条件。因为没有可以精准计量的硬件，就无法独立核算，阿米巴就无法运行。
“软”前提是已形成协作共赢的团队文化，否则一旦划分阿米巴独立核算后，只顾个体利益、斤斤计较、相互推诿，不仅不能提高生产效率，更会破坏团队协作、大幅降低生产效率。

企业的战略本身既要考虑竞争力，同时也要考虑成长性，成长性也是为了提升竞争力，我认为您讲的更多的是短期经营目标的达成和长远的核心竞争力的培养，战略应该是有机统一的，不应该剥离开来，战略的制定应进行二级分级，包含核心竞争力培养：如产品的研发、运营效率的提升等等，同时也包含营销策略等支撑经营目标的达成，一体两面。

1、防止新老员工对立关系的形成 

企业做到新老员工平等对待的状态是最好，但还是比较常见“新人新猪肉”——新人总要被老员工欺负等不平等现象出现。而根本上的做法是要改善管理制度，杜绝新老员工各自一套制度办法的不对等现象出现。

 2、平衡好新老员工的利益 

主要是针对薪酬福利和晋升机会上。随着CPI的增长，各城市的起薪点每年都可能有所上调。有些企业调整应届生起薪点，有些甚至跟工作了两三年的老员工持平，这就会造成老员工不满意薪酬，进而出现怠工情绪。 适当增加工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。 

3、激励新老员工发挥各自优势 

将员工进行新老搭配，以老带新，以新促老，促进组织间的和谐共处。避免老员工或者新员工集中在某个部门或者临时组织中，在相互共事中发挥互补优势，促进员工发展。形式可以为新员工入职时指定一位老员工作为导师，并且不定期的组织新老员工的活动，加强相互的互动。

绩效管理上接战略、下接员工岗位职责，战略目标的有效落地、岗位职责不择不扣的执行，需要通过绩效管理体系协同起来，将企业的大目标分解到岗位的小目标，将年度的目标分解到员工日常行为，因此，绩效管理体系不仅仅是管理者职责与任务，是企业全体员工都必须参与进来，员工出色完成岗位目标，是部门目标完成的保障，各部门出色完成目标，是公司目标实现的支撑，因此，构建全员的绩效管理体系，即为战略有效落地保驾护航，又是提升组织执行力、促进员工工作持续改善的重要管理手段之一。

大多数成功的企业排序是：客户价值、员工价值、企业价值；如华为，以客户为中心；阿里，客户第一；因为只有帮助客户创造价值，企业才有存在的价值，员工价值排在第二的原因，员工是创造客户价值的主题，没有满意的员工，就没有高品质的产品及服务、就没有客户的满意及价值创造，当客户价值及员工价值得以体现，企业价值自然升级。

向价值贡献者倾斜，绩效指标的制定主要针对企业关键成功因素和企业经营业绩的指标分解。对于一些过程行为指标建议不做为绩效奖励的对象，否则会稀释掉对企业最终的人才及业绩的奖励资源，达不到绩效激励效果

适合内部协作或跨部门合作度高的企业，KPI强调关键业绩结果，360强调内部的相互支撑，是保障结果的一种重要的评价方式

人力资源开发是指一个企业或组织在组织现有的人力资源的基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好。

企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。
具体来讲，企业对员工培训有以下几方面的意义：
1、 提高员工的能力：企业对员工开展培训，最直接的目的就是提高员工能力，提高人岗适配度，使员工更好的胜任岗位工作以及未来的工作任务。
2、 改善企业工作质量：员工工作能力的提升，能够在一定程度上改善企业的生产质量、服务质量、安全意识、管理水平等。
3、 提升企业的竞争力：一方面，工作质量的改善使企业能够获得更高的产品竞争力；另一方面员工能力的提升，也能给企业对优秀人才的吸引力加分，使得企业在人才引进和保留方面有更强的竞争力。

绩效：是名词，指一个员工或者一个团队、一个组织的工作业绩和工作成果。一个员工的绩效是个人绩效，一个团队的绩效是部门绩效或小组绩效、项目绩效，一个组织的绩效是企业绩效。
绩效考核：是动词，指对绩效进行考核的过程。通常包括期初制定目标，期中绩效辅导、期末考核打分，以及开展绩效改进的全过程。
激励：既是名词又是动词，指一种奖励、奖金，目的是引导员工开展某项活动，达成某种成果。激励可以是针对员工绩效的，也可以是针对其他行为或结果的。
相比较来说，激励的范围更广，绩效考核也是激励的一种方式，绩效也是激励的一个内容。

十多年前，各类企业大多采用通用的管理模式，即按照“决策、计划、组织、执行、控制”等管理程序而设定的管理模式。但随着管理科学的进步发展，企业及管理学者提出了不少新的管理模式，如：亲情化管理模式、友情化管理模式 、温情化管理模式 、随机化管理模式、制度化管理模式 、C管理模式等。不同的企业，应根据自身的情况以及发展阶段选择不同的管理模式