第一，恭喜这位朋友从单个诊所发展到两个诊所，未来你可能还会拓展更多的诊所。由单个诊所变成两个诊所，意味着你的角色和工作方式将发生深刻变化，你将由自己带着干看着干哄着干的方式转变为建立一套机制让工作人员主动干尤其是发挥店长的主动性。
第二，你提出建立绩效考核，这是一般老板都有的思维，一看感情维系失效、员工主动性降低就立马想到考核。但我想你想要的结果是工作人员尤其店长像你那样无用监督主动工作。所以，如何把工作人员尤其店长的收入、职业发展、事业发展等与诊所的经营业绩密切关联，建立一套集工资、奖金（提成）、甚至虚拟分红的综合性激励机制更为重要。
第三，如果你还有开更多连锁店的计划，建议你通过网络课程学习些连锁门店管理的知识。甚至可以实地参观学习些类似标杆企业的管理经验。
第四，薪酬、考核、激励特别是虚拟分红等需要非常强的专业性和系统性，如果你在推行的过程中遇到问题可以咨询我们。

对员工的激励总体包含物质激励与精神激励两个层面。薪酬激励，顾明思议，指的是通过薪资的支付与调整对员工起到激励的效果。
1、钱不是万能的，但钱却是每个人生活所必需的。在企业内，薪酬激励虽然不是万能的激励，但它绝对是最实际的激励。员工如果不能拿到符合他们心理预期的薪资，他们的工作激情肯定会变得越来越低，直至对工作失去兴趣。
2、员工的职业梦想虽然很重要，但管理者绝不能忽视薪资的作用。薪资是对员工努力最直接的肯定，也是体现员工工作价值的最简单的方式。高薪资对员工的激励作用是最简单、最直接的，管理者不用考虑太多，只需要将相应的薪资给到位就可以了。无论从哪方面看，薪资激励都比其他激励方式容易得多，所以管理者一定要充分利用这种激励方式。

胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。通常胜任力包含包括职业、行为和战略综合这三个维度，并可以此来衡量。

无论个人还是团队，要想将主要精力放在业务上，必须做到以下几点：

1）首先要从思想的根源有所改变，具体地说就是将“要我做”转变为“我要做”以增强实现业务增长的内在驱动力。

2）其次，要按照SMART原则设定业务发展目标。

3）根据业务发展目标，制定切实可行的业务开展计划。

4）在计划执行的过程中，要克服外界对自身的干扰，简言之就是：“专注，不分心”。

5）要对业务发展计划执行的阶段性成果，及时进行总结与反思，以便更好地执行下一阶段工作计划。

6）此外，还要保持充足的睡眠。“更好地休息为了更好地工作”，只有保持充沛的体力，才能有精力聚焦业务的发展。

从绩效管理角度来看，绩效考核的重点应该聚焦于员工所从事的岗位职责，从其所从事的核心职责工作中提炼重要的考核指标，且该指标必须能有效承接部门、公司的关键指标内容。如果员工做的多是不属于他的职责工作，可以从三个方面加以考量：
1、如果该员工不善于目前岗位的工作内容，而对其他模块工作内容更擅长或更兴趣，此种情况下，可考虑帮助该员工重新分配工作内容；
2、如果该员工目前的工作岗位或内容无法改变，在绩效面谈的时候，上级领导一定要明确指出该员工当前的工作中存在的跑偏问题，帮助其正确的改善。经过引导与就偏后，如果该员工还是无法改变目前的状态，则需要进一步采取其他调岗/劝退等相关措施。

一个管理者的优秀与否，从其带出的团队就可窥见。怎样才能带出一个优秀的团队？其中，有很多事情需要关注，各种管理理论、管理办法更是层出不穷。但是，带团队最重要的事情有以下三件：
1、制定明确的工作目标和工作标准。团队如果没有一个具体而清晰的目标，团队就会迷失方向。团队必须要有一个目标，而且是实打实能用数字标记出来的那种目标。因为，数字会带来压力，而压力会带来动力。目标明确之后，就需要制定一个清晰明确的工作标准。工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，可以避免出现随意和偏差。
2、打造具有战斗力的团队。就团队而言，群体潜能的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。潜能的激发跟团队管理者切实相关，基于此，团队的管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：
（1）善于尊重。学会尊重员工、热情帮助他们，奉献你的赞美，主动关心下属的工作和生活……
（2）善于倾听。经常认真倾听员工的意见、想法并善于正面引导，当员工对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助其消除顾虑和压力……
（3）善于授权。在明确的目标要求下，让员工有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当员工专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力……
（4）善于激励。激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导员工将思想、注意力集中于光明前景（结果）。
（5）树立标杆。要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的员工，把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。
（6）创建学习的氛围。一个不愿意成长的领导是没有未来的。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧？人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。
3、不论功劳论苦劳，拿工作结果说话。管理者个人要感性，但管理本身要理性。公事和私事，一定要区分开来。

领导最重要的能力是领导力。所谓领导力，就是领导让下属愿意追随的能力。
领导力有五个层次：
第一层次是依赖于职位赋予的权力，依靠考核权、奖惩权等权力约束下属来跟随自己工作；职位的领导力是不需要能力或者努力就可以得到，任何人赋予职位就会有领导的权力，职位领导力是领导力的入门。大多数领导都处于这一层次，靠权力来发号施令，没有了权力支撑，下属们马上回离他而去。
第二层次是获得下属的认同感，让下属认为跟自己有共同之处而有亲切感，让下属服从领导并愿意追随。一些非正式组织的领导，大多具备获得下属认同感的领导力。
第三层次依靠自己出色的业务能力获得下属的认可，让下属追随自己；在一些小型团队中，会经常见到以身作则的劳模型领导者。
第四层次是为下属的发展提供支持和指导来获得下属的认可与追随；大多数成功的组织领导者都是通过帮助下属成长来推动组织的发展。
第五层次是通过建立统一的价值观，让下属获得组织的归属感，从而获得下属的无限信赖感，获得下属无条件的追随。数量极少的卓越的领导者才能达到第五层次，大企业靠文化说的就是这种情形。

一、什么是生产管理
生产管理是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。以最少的资源损耗，获得最大的成果。是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
生产管理的内容包括：
①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。
②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。
③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。
二、生产管理是企业生存与发展的基础。
完整的企业管理过程主要包括营销、研发、生产管理及财务、人资等职能管理。
对于制造型企业或服务提供企业来说，生产管理是要在安全、环保的前提下，及时生产出保质、保量、低成本的产品/服务，并交付客户。生产管理决定的产品/服务品质、公司成本，是企业能否生存与发展的根本所在。
对于商贸企业来说，生产管理是外包或外协完成的，其对供方的生产管理的控制决定了提供给顾客的产品的品质，决定了顾客满意度及企业生存、发展。

让自己在工作上内心坚强的动力主要有：对完成这项工作的责任感、对这份工作的热爱、自己的成就动机及得到更好的职业发展与收益。

人力资源工作的出发点，是为企业业务经营和发展服务的，了解公司战略，才能在人力资源管理方面为公司战略目标的实现提供相匹配的支持服务。主要工作是根据公司发展战略，分析人才的数量、质量、结构、供应需求等，制定并落实人力资源战略规划，制定并实施与战略相匹配的人力资源策略，为公司未来战略发展提供充足的人才保障。

众所周知，人力资源部门的大多数工作都是事务性的。但是不能完全是事务性的，因为人力资源管理当中，有部分工作是创造性的，如：制定人力资源发展规划、设计组织结构与薪酬绩效体系、建立企业文化等。如果人力资源管理部门全都是事务性工作，没有创造性的工作，那么企业的发展就会出现僵化并与时代脱节，久而久之就会被市场所淘汰。以你，公司高管在为各部门制定职责分工时，应充分授权，赋予其一些诸如企业文化建设、体系建设等创造性的工作内容。

推荐以下四类管理类书籍，希望能够帮助提问者快速引爆团队影响力，高效提升团队管理能力。
1、组织中的行为学与心理学方面推荐书籍：《影响力》[美]罗伯特.西奥迪尼 著；《习惯的力量》[美]查尔斯·杜希格 著；《情商：为什么比智商更重要》[美]丹尼尔·戈尔曼 著。
2、沟通和说服的艺术方面推荐书籍：《演讲的力量》如何让公众表达变成影响力[美]克里斯·安德森 著；《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》[美]斯图尔特·戴蒙德 著；《一页纸商业计划》图解版商业计划，打造高效能团队的秘密武器 马克•范•艾克 等著。
3、打造有战斗力的团队，做卓有成效的管理者方面的书籍：《照着做，你就能带好团队》[日]河野英太郎 著；《不懂带人，你就自己干到死》把身边的庸才变干将[美]路易斯·卡夫曼 著；《卓有成效的管理者》[美]彼得·德鲁克 著。
4、管理及工作方法的改进方面推荐书籍：《探询式领导》如何通过问题发现正确的解决方案 [美]迈克尔·马奎特 著；《请用数据说话》[日]久保尤希也 著；《麦肯锡方法》从五大方面揭示了麦肯锡工作的小窍门[美]艾森·拉塞尔（Ethan M.Rasiel） 著。

要增强企业文化的感染力，可以通过以下两种方式：
一、 提炼具有感染力的企业文化“内容”
1、 文化故事：组织对企业发展过程中与企业文化理念直接相关的重大事件、关键人物事进行提炼，总结归纳出相关文化理念相对应的典型企业文化故事，例如青岛海尔的“砸冰箱的故事”、聚成培训的“珍贵的一跪”等。通过文化故事让企业文化更形象、具体、有感染力。
2、标杆人物：，定期从公司内部或外部寻找能代表公司企业文化某一方面或综合要求的人物，挖掘其典型事例，展开表彰宣传工作，树立起企业文化的标杆人物，让企业文化可见、可感，提升文化感染力。
二、 使用具有感染力的企业文化“形式”
1. 统一VI文化形象：对公司产品及相关所有器物进行VI统一标识，如厂区、建筑、陈设、服装等，使身在其中者随时看到和感知一致的文化形象。
2. 遍布文化宣传标牌：在公司内所有的员工活动区域，遍布文化宣传标语、标牌，内容为理念、标语、故事、漫画、榜样人物等，使员工随时随地形象、具体地认知理解企业文化。
3. 定期播放企业歌曲：公司各企业在每天上午、下午上班时刻均应统一播放公司歌曲，增强企业文化感受。
4. 特有节日、仪式：实施公司周年、安全日、公司年会、颁奖大会、快乐会议、新员工转正仪式、管理者宣誓就职仪式…等具有特殊设计的企业节日与仪式。

在组织中，人才的成长遵循大致的规律，正常情况下，一般经历初做者、有经验者、骨干者、专家、资深专家这五个阶段。其中，初做者，处于学习阶段，还需要学习岗位所需的专业知识及技能，还需要他人的辅导，无法独立承担工作任务。有经验者则掌握了岗位所需的专业知识及技能，开始独立工作为组织做贡献。到了骨干者、专家、资深专家则可以为组织创造更大的贡献。
企业招聘熟手主要基于两个方面的考虑：（1）可以节省培训成本。包括直接培训成本及初学者在学习阶段的工资等人工成本支出；（2）可以减少机会成本。这部分主要是初学者学习期间无法达到标准绩效或业绩而给企业带来的损失。
我们建议企业应做好人才结构规划，包括年龄结构、能力梯次结构等，兼顾人工成本投入、可持续发展及激励。另外，企业可以根据职位类别进行差异化的招聘策略，对于战略性岗位如果内部没有成熟的人才可胜任，建议招聘有经验者，尤其对广大中小微企业由于内部培训培养体系不完善在关键岗位的管理者或技术领头人建议直接招聘有经验者。