工作分析对部门与岗位设置、职责与各岗位人数做了全面分析，再根椐公司未来发展所需部门人员增减、预计人员流失与现有实际人力资源情况等各方面来汇总确定岗位的配置与编制数，即为人力资源需求预测。

建议针对该问题向本部门负责人进行汇报沟通，汇报前建议准备详实的资料与数据：

1、你原来所作工作清单（包括职责；每条职责包含的具体工作任务；每个工作任务的频次，比如每天**次、每周**次、每月**次、每季度**次、每年**次；每个任务所用时间；任务量，详细列举一个月各项任务的工作量及作证材料）；

2、调离本岗位的人员的工作清单（具体同上）；

3、站在部门负责人角度提出合理化建议：短期措施可以建议由部门内部几个岗位分担减少人员的工作，确保保质保量完成，可以将减少人员的一部分工资比如绩效工资奖励给工作承担人员；长期措施可以建议重新招聘或配置一名人员，或者重新梳理下部门全体人员的职责分工，合理平衡下工作量，以免影响到工作完成效率和质量，影响到部门绩效

带动员工的积极性，建议采取以下办法：
1、对员工进行分类管理，对不同的员工采取不同的管理办法；一般将员工分三类，好的、一般的、差的；
2、对好的员工，要及时激励，通过多种场合进行公开表扬，结合绩效考核提高好员工的收入，引导大家向好员工学习；
3、对差的员工，要抓典型并及时进行公开的批评与处理，结合绩效考核让差员工收入收到损失，让大家引以为戒；
4、对一般的员工，也要给予关心、帮助与工作指导，要团结大多数人。

开展的步骤如下：1、围绕公司业务开展；

2、围绕业务继续解决的问题开展；

3、以人力资源数据、人力成本为核心，围绕6大模块（招聘、HR规划、绩效、薪酬、培训、员工关系）开展工作

1、针对公司“现象级”的员工管理问题，统一制定管理制度规定，完善公示程序、保障制度合法有效，明确工作纪律要求及其对应奖惩措施，加强过程管理与监督，明令禁止，严肃奖惩；
2、强化绩效考核，明确绩效考核目标项目及配套考核标准，加强绩效过程管理和期末考核、反馈，严格挂钩兑现，用绩效管理程序和规定督促员工改善绩效表现和工作行为，如屡罚不改，则采用管理淘汰规则对其进行优化淘汰。

提高绩效管理实用性，建议采取以下措施：
1、绩效目标的制定要能调动下属积极性
1）由下属提出自己的工作目标及行动计划；由员工根据自己对公司目标与部门目标的理解，结合本人的职业生涯规划与个人发展意愿提出。
2）领导与下属就该计划进行讨论，重点是：该员工在过去一年的表现；公司今年的发展目标；所在部门的目标及需要完成的工作；公司对员工的期望；员工的个人职业生涯发展规划、优缺点及需要改进的方向。
2、绩效评估聚焦于绩效改善
绩效评估的重点应该是：对下属绩效目标的完成情况进行评估，帮助下属分析达不成目标的原因，辅导下属制定绩效改善措施。而不是聚焦于绩效得分的多少。

狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”;都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索;狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉;狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神;狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。
今天,中国企业之所以推崇提倡狼性文化，蕴含深意：团队的力量，团队的配合是团队深层的宗旨!其目的是：
1、 发扬“狼贪精神”对工作和事业孜孜不倦地追求。
2、 发扬“狼残精神”对事业中的困难，毫不留情地攻克之。
3、 发扬“狼野精神”突发野劲，在事业的道路上奋力拼搏。
4、发扬“狼暴精神”在追求事业成功的过程中，对一切难关不仁慈手软，努力攻克。
5、发扬“狼性目标精神”在事业确定目标后，锲而不舍，不达目的决不罢休。
6、 发扬“狼纪精神”加强组织纪律性，为事业的成功奠定基础。
7、发扬“狼智精神”把智慧策略充分运用到事业上，而不是用在歪门邪道上。
8、发扬“狼性自我献身精神”对困难要勇于克服，对团队敢舍自身利益，对事业要无私奉献。
9、发扬“狼性团队精神”互助合作，配合协调，纵横团结一致，去夺取事业的胜利

企业文化理念在工作中的践行，可以从行为规范要求、主题活动强化、绩效结果考核等方面去考虑落实。比如，在行为规范要求方面，可从正反两面明确文化理念下倡导和抵制的行为，通过在工作实践中督促、指导员工多践行倡导的行为、规避抵制的行为，考核奖励倡导的行为、处罚抵制的行为等手段，引导员工在工作中深入践行“主动出击、深耕细作”文化理念。
关于该理念下倡导和抵制的行为，举例如下：
主动出击：1、主动上门营销，做到门到门、一对一拜访，促成新业务。2、竞争意识、危机意识强，密切关注客户、市场、对手、政策信息，主动加强自我学习。
深耕细作：1、按市场定位与产品需求的不同细分区域与客户，对客户进行分层分类的精细化管理。2、钻研新业务、新技术，能够积极主动地对工作方法与流程进行持续优化。3、工作中主次分明、缓急有序，对关键的、重要的问题投入更多的时间与精力，优先办理紧急重要的事情。

在很多企业技术岗也可以转为很好的管理人才，但是在技术岗转为管理岗时，可以尝试这样转变：

1、角色转变很重要，技术专家走上管理岗的人，有70%的人仍然是技术人员心态，往往一不小心就一头扎到技术研究中，因此要把工作重心进行转移或侧重。

2、快速充电相关的管理知识，包括计划管理、团队管理等管理知识，便于进行管理角色的认知。

3、关键的一点是要学会放手，不要一遇到技术的问题就自己亲自干了，而是要起到指导或审核的作用。

从考核角度看，考核指标无非三种：结果、过程、素质能力。

1、对应到每类岗位，三者匹配不同的权重，对于销售一线、生产一线员工，销量或产量也就是平时说的业绩会占很大比重，甚至成为唯一的衡量指标，这是个比较常态化的状态。2、当然针对不同的企业，业绩权重会有所不同，比如销量的达成主要依靠企业的品牌及整体实力的，业绩的权重会降低。

3、即便同一家企业不同发展阶段，业绩所占的权重比例也在变化，比如阿里由重业绩到业绩与核心价值观并重，海底捞、新东方等企业也经历了重业绩到重客户重服务的变化。

4、但不管怎样变化，重业绩重结果的本质不会变，市场竞争背景下，一家没有经营成果的公司是没有存活意义的。不能促进经营结果达成的考核方式，注定会被企业抛弃。

5、如果您有志于从事销售及销售管理的工作，可以根据自己的实际和意愿选择适合自己的行业及企业发展阶段，同时希望不断强化自己的结果意识或结果导向，这是销售岗位一个非常重要的潜在素质。希望您找到适合自己的工作并取得职业的不断发展。

人力资源日常工作主要包括招聘、培训、考核、考勤、做工资奖金、办社保公积金手续、办理人事手续、接待员工各类咨询等，招聘、培训、考勤、办手续等工作都是需要经过一定的程序步骤才能完成的，还是有一定工作量的。不过是否轻松要看企业规模与HR人员的配比，如果是千人以上企业，只有2-3个HR，那应该是比较忙碌的状态；另外也要看行业，制造业通常会在各车间配备文员，很多考勤、工时或计件核算的工作量转移给了她们，如果是人资自己核算，那工作量也是会比较大的。

1、支撑企业做大做强。随着企业规模变大，业务类别增多，原有的直线职能制组织结构无法支撑未来的发展，必须建立强大的中台系统，才能保证企业未来的发展；

2、大幅提高工作效率、降低运营成本；

3、使企业能快速适应外部市场环境变化，在市场竞争中取得优势地位；

4、快速适应客户的需求变化，为客户更好的提供服务；

5、变革企业组织形式，为前台提供强有力的服务支持，赋予前台业务能力更强的灵活度、更低的变更成本，从而为前台提供更强大的“能力炮火”⽀援，使前台成为强有力的战斗团队。

面临如此现状，单位如想推动变革，可以从如下几个方面进行：
首先，分析内部实际状况及原因。
进行广泛、深入的调研，了解单位各层级人员对现状不满意的具体事项、具体原因，是人的因素（如责任心、工作态度、内部不团结甚至矛盾过多），还是事的因素（职责界定不合理、流程不合理），还是人和事矛盾混合在一起相互影响。在调研时，也同时调研单位人员不愿意改变现状的原因，是损害个人利益或者小团队利益，还是普遍具有惰性？
在广泛了解内部实际情况的基础上，识别出改革的积极因素、消极因素、积极人员、消极人员，并要广泛在单位内部积宣传并扩大积极因素的有利影响，弱化消极因素的不利影响。
其次，成立坚强有力的改革推动机构，统筹推进改革事项。
改革推动结构要做到具有很强的专业能力，能够针对单位实际情况制定出合理、适宜的改革方案，并在广泛宣传、征求意见的基础上不断完善改革方案。改革方案既要保证单位的集体利益，也要保障各层级人员的个人利益；在方案实施节点设计上切忌好高骛远，一定要脚踏实地、分步实施，也可以由点及面、在重点突破后再全面铺开。
改革推动机构要积极团结单位内部成员，务必做好内部动员和思想解释工作，消除改革阻力。
第三，改革实施方面一定要破除干扰、坚定不移的推进。
在上述第一、第二的基础上所形成的改革方案一旦确定，在实施中必定会受到若干的干扰，在此阶段务必注意不忘初心、持之以恒的推动改革，假设半途而废则很难进行后续的改革。

人力资源很多常规的工作，如时间管理考勤、工资核算、人事手续办理、人事统计、劳动关系管理等等逐渐被HR系统或其他设备工具所取代，这样可以将大量的事务性、基础性工作交由技术完成。
但人力资源很多职能，如人力资源规划主要包括组织机构的设置、企业组织机构的调整与分析、企业人员供给需求分析、企业人力资源制度的制定等；招聘与配置模块的招聘需求分析、工作分析和胜任能力分析、招聘程序和策略、招聘渠道分析与选择等；绩效模块的绩效目标确定、绩效考核和绩效改善提升等；培训与开发模块的人才培养、梯队建设等。
这些工作都以公司的价值观、战略出发，结合公司的外部、内部情况，因地制宜制定可行方案并且不断改善提高，因此很难被技术替代，这些职能未来就成为人资工作的核心。