广告预算的设置可以从如下几个角度考虑：第一，纵向比，即和企业之前年度进行对比，选取广告费用占营业收入的比例，或者广告费用占经营利润的比例，或者根据广告费用与其他关键指标的比例关系，如销售量、用户数、日活等。第二，横向比，即和同行业进行对比，可以选取标杆企业，亦可以和行业平均水平对比，对比的指标同样可以考虑广告费与收入、利润等关键指标的关系；第三，考虑未来发展和公司战略，广告费往往在市场开拓的前期投入，并提前于销售的高峰达到高峰，因此需要考虑产品的生命周期和公司的战略规划，在第一步和第二步的基础上对广告预算占比进行相应的调整。

一、战略分析
战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：
⑴确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。
⑵对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。
⑶对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。
二、战略选择
战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步：
1.制定战略选择方案
根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式：
⑴自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。
⑵自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。
⑶上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。
三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。
2.评估战略备选方案
评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
3.选择战略
指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法：
⑴把企业目标作为选择战略的依据。
⑵提交上级管理层审批。
⑶聘请外部机构。
⑷战略政策和计划。
三、战略实施和控制
战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：
⑴在企业内部各部门和各层次问如何分配使用现有的资源。
⑵为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。
⑶为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。
⑷如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。

1、金字塔型管理模式
由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一、。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。2、学习型组织管理模式，由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。3、智慧型组织管理模式
也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。 4、中国管理模式

什么是“中国管理模式”呢?企业培训师王军恒认为：中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用;另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。

阿米巴的精髓是将企业划分为“最小经营体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

IRMA图：Internal Relationship Management Accountability Chart。国际通用的组织职责分析工具，帮助企业分析、澄清各项职责执行过程中相关部门/岗位之间的职责分工关系。
使用具体步骤：
1、职责框架：组织-部门-作业方式逐级分解职责。按照业务目标、工作对象以及流程步骤等梳理形成清晰的职责体系，确保囊括所有常规的职责。
2、管理标签：核心、规划、弱化。完成现有职责的梳理后，按照战略要求梳理规划职责，再标注管理标签（并非每条职责都需标注管理标签）。核心职责是主要的、重要的职责；规划、弱化职责：根据战略需加强或弱化的职责。
3、内设岗位：明确部门具体岗位设置。填写梳理后的具体岗位名称，按照一定的逻辑顺序（职级高低、业务模块等）排列。必要时可以在岗位上方标注组别与团队，使得内设岗位清晰明确。
4、协作分工：明确责任归属与协作要点（支持、告知、审核等）。借助特定标识，澄清各项职责的权限及责任分工。
5、量化写实，核定工作频次与工作量。根据工作频次、工作复杂度等进行工作写实，核定岗位工作量。
合易咨询以IRMA职能地图为基础，创造出了无边界职责梳理工具，将一个公司全部职责分解为3-4个层级，横向将公司所有岗位的权责角色进行匹配，形成横向到边、纵向到底的权责画布，作为公司职责、岗位、流程优化的依据。该工具已在1000多家咨询客户中得到实践，并取得明显效果。

首先，产生不了价值是谁的判断，在你眼里没有价值，在老板眼里未必也是；其次，有没有证据说明该员工产生不了价值，很多企业无法解聘员工往往是因为缺乏绩效考核、缺乏制度约束，无法证明员工不胜任工作；再次，辞退员工是有成本的，老板可能并不想支付这个成本。

创业公司相对于一些成熟的大企业来说有利也有弊，大公司确实有更好的发展空间，但是对员工的要求也会很高，越好的公司能够提供的资源越多各种福利待遇，体系制度等都更加的成熟。 但是简单的说找工作就是找活干，将工作发展成职业，这个跨度需要很多年的时间，没有进步就会被取代，相应的竞争压力也会更大。这个时候你从大公司出来，找小公司工作状态会轻松一点。也不是所有的人都能（想）进入大公司，也不是没能进入大公司的人后来都过的不好。这个都是自己的选择，每个人都有自己的选择的道路，只要认真面对、坚持不懈的努力，总会有所收获。

价值观应该是聚焦企业的使命和愿景、引导员工统一思想，实现企业各个阶段的发展目标，因此效用是其衡量的核心要素

首先明确职业发展目标，在每个发展发展需要输出的工作成果；2、制定行动的步骤，输出相应的专业成果，绩效目标达到甚至超越企业的要求

1、首先明确职业发展目标，在每个发展发展需要输出的工作成果；

2、制定行动的步骤，输出相应的专业成果，绩效目标达到甚至超越企业的要求。

企业领导人做好形象管理需要：1）深刻把握企业领导人（领袖）形象管理的重要性和内涵，将其纳入年度工作计划，避免工作踩空。2）做好企业领导人形象的定位和规划，可依据企业特性、身份属性、行业属性、历史传统、发展阶段、行业地位等来确定。3）做好企业领导人形象的传播推广，通过有计划、有意识的内外部传播活动提升领导人形象的影响力。4）做好企业领导人形象的管理经营。5）做好企业领导人形象的风险防控，妥善处理来自企业和自身的双重风险

就是通过对供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同行业竞争对手的分析来制定企业的战略规划、竞争策略。

1、提升自身的专业能力，不满足的职能工作，聚焦人力资源工作的价值创造；2、平衡企业的员工的利益，推动双赢

如果你总是以这种“谁更重要”的思维去看待企业的问题，很容易心态失衡。
没有一线生产者，谁给企业加工产品？没有二线管理者，谁来指挥协调？就好像人体中不同的器官一样，似乎缺了哪个都不行！
一线生产者的重要性
很多人都会看轻一线生产者，觉得他们学历低，没有文化，可替代性强。
但是企业的产品最终都是靠一线生产者生产出来的！负责生产的仪器设备，那些人没有熟练的技术和过硬的素质，无法完成这样的工作。
而很多大型制造业，对一线生产者的培训教育、人文关怀做的都很好。这对于企业的产品是优质的保障，企业发展才会更有前途。
二线管理者的重要性
一些高管眼里，这些人不直接产出，尤其轻视后勤人员，觉得可有可无，价值不大。一些生产者眼里，嫉妒他们工作轻松，收入更高。
他们也没有正确看待二线管理者的职责和作用。
如人力资源岗位，负责企业人员招聘，绩效薪酬，文化建设，培训及员工关系管理等。都是作为承上启下的工作。作为生产部门的战略伙伴，也需要协助他们做人才规划，培训后备等工作。
重要性不言而喻。
职场上没有更重要，都是为了企业发展
企业各部门之间的内耗，只会影响公司的发展。
生产、销售、职能、研发都是一家企业的有机组成部分，相互间应该配合默契，合力促进企业的发展。