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企业文化融合过程中有哪些基本原则？
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1、在文化融合中要尊重传统，发扬特色。要尊重企业在各自经营发展历史实践中积累的优秀文化，尊重企业所属行业、所在国家、地区及民族固有的文化传统。鼓励各企业充分继承和弘扬原有优秀文化，并在母公司指导下，塑造具有本企业特色的企业文化，深入基层，深入实践，以先进文化引领改革发展，提高企业竞争力。
2，要坚持一主多元、统分结合的原则。在核心价值观、公司标志等核心文化要素确保统一性和规范性的前提下，允许并鼓励各子公司及基层组织制定具有本企业特点的企业文化建设规划，提炼形成特色文化理念，创新文化建设的载体与手段，形成各美其美、美美与共的企业文化建设整体局面。
3，母公司与各成员企业是多元一体的命运共同体，各成员企业经营发展的卓越绩效是对母公司的最大贡献，在“一主多元”母子文化体系框架下，母公司与各成员企业之间以企业标识、核心价值观等重要理念统一为前提，充分鼓励和支持各企业梳理、总结自身独特的经营理念、管理思想等，以和和美美的文化支撑企业在各自领域大繁荣、大发展。
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什么是企业楷模,？
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企业文化楷模，即是在践行企业文化理念倡导方面表现优秀、突出的榜样、示范、样板。
企业文化与企业文化楷模的关系：企业文化界定了企业提倡的文化理念和价值导向，楷模则是将企业文化所倡导的行为有效践行在日常工作和生活中，并对周围同事形成良好示范和正向影响。
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我们描述企业文化时需要考虑哪些因素？
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描述企业文化时需要考虑的要素有：竞争能力发展需要、行业文化特征、优秀文化传承、不良文化的转化或摈弃、领导者风格、地域文化特色等。
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什么是战略地图绩效评价？
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通过对企业战略目标的分析、解读，绘制企业战略地图，以平衡计分卡（BSC）的结构展开，聚焦战略目标实现，企业可持续发展需要的在财务角度、客户角度、内部运营角度、可持续发展角度，分别需要开展哪些关键任务，再将这些关键任务或关键措施转化成公司级一级、二级KPI，再进行逐级分解到各事业部、各分子公司、各部门、各岗位，在此目标分解基础上的绩效考评体系，也就是，大家常说的，战略性绩效管理体系构建，重要的是考核目标源头来自于战略目标的分解，战略地图是战略目标转化成企业年度绩效目标的可视化的重要输入。
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企业中什么是组织竞争力的核心？
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企业核心竞争力是资源和能力的整合，判定企业的核心竞争力有四个标准：这种能力可以很好地实现客户重视的价值；这种能力肯定是稀缺的；是无法用其他能力替代的；是企业独有的，竞争对手难以模仿的。符合这四个条件的才是企业真正的核心竞争力，比如戴尔的营销能力、沃尔玛的供应链管理能力、华为的创新能力等。注意核心竞争力不是硬件东西，比如不是人才或某种资源，而是一种能力。
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企业战略转型是什么意思？
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企业战略转型指的是企业经营方向、商业模式、组织形态、以及资源配置方式的转变，转变的目的之一：谋求更大的发展，扩大经营规模；之二、企业生存的需要，从生命周期理论角度理解，不论是行业、还是企业、或某个产品，都逃不过生命周去理论的魔咒，从初创到成长、到成熟、到衰退，企业如果不能在适当的时期进行战略转型，企业就会走下坡路、甚至倒闭，因此企业战略转型是企业可持续发展的必然选择；之三、适应外部环境的发展需要，过去是重资产型企业，但市场不确定加剧，企业会考虑向轻资产型企业转型；过去式劳动力密集型的产业，伴随中国人口红利的消失，企业会考虑向智能化、自动化主动型企业转型；总之，企业战略转型是企业活下去、活得好、活得久的必然选择。
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集团管控与企业价值的关系?
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集团管控与企业文化的关系体现以下几个方面：首先是一致性，管控模式与企业文化需要高度是适配与一致，如果管控模式定位是集权，而企业文化强调的分权、民主，这样集团管控很难推行下去、甚至产生负面作用；其次是导向性，集团管控模式的选择，需要考的关键因素之一，企业文化是否支撑，换句话说，企业文化是集团管控定位的输入；第三是约束形企业文化是心灵契约层面的约束，而集团管控是制度层面刚性的约束式，通过刚性的制度层面的约束，推进企业文化价值的落地。
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集团管控集权还是分权？
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集团管控是集权还是分权，取决于集团管控模式的定位，而集团管控模式的定位受若干因素的影响，如：业务战略、集团规模、业务发展阶段、企业文化、地域跨度、信息化程度、资源相关度、管理基础等因素影响，集团管控模式通常分为：财务管控、战略管控、运营管控，当管控模式确定后，集权的程度在不同的管控模式下，集权的强弱程度不同，运营管控是强集权管理，财务管控倾向弱集权管理，战略管控见于两者之间，集权与分权比价均衡，总体来说：对重点控制的领域实行集权化管理，比如，财务管控，对资金、投融资等功能集权化管理，对财务条线的人员实行集权化管理，财务人员外派等。战略管控模式定为下，对战略性资源的管控，人、财、物、研等，需要管控的事、以及需要管控的人实行集权化管理。最后，需要说明，集权与分权是动态的，需以经营目的为导向，及提升效率、资源效能的最大化，同时，需要兼顾风险的防范与控制。
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企业最基本的特征是什么？
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企业最基本的特征就是创造价值，为国家、为社会、为客户、为员工、为利益相关者持续创造价值，从而获得自身存在的价值。从管理理论角度企业基本特征包括：组织属性：组织结构、制度规章，经济属性：以经济活动为中心、追求经济效益不断提升，商品属性：产品、服务、技术等可买卖，营利属性：以赚钱为目的，独立属性：独立法人组织。
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你希望企业或部门考评应该是什么样的？
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企业绩效考评，是企业绩效管理体系的一个环节，是对阶段性工作成果进行评价。企业绩效考核方式具有多种，比如关键业绩指标，重点工作任务，积分制，OKR等。如果企业进行绩效管理，那么应该着眼于战略，关注业绩，行为层考核。
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企业形象识别与企业文化的区别在那里？
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企业文化体系包括：理念体系（MI) 、行为体系（BI)、视觉识别体系（VI)；企业形象识别是企业文化总体系中的一个分部，构建的逻辑顺序，应该是先有理念体系，在此基础上，设计形象识别系统，形象识别系统是外在、可视化、符号型，但其外在的背后需要理念的支撑，符号设计的视觉效果，是体现文化的开放、还是封闭，是创新、还是保守，是现代、还是传统等，因此企业形象识别与企业文化的区别：是总体与局部的关系、是由内而外的关系、是内在与外在的关系、是内核与外延的关系。
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对企业文化的建立如何有效的留住人?
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文化留人既是一种理念，又是一项重要管理手段。我们看到文化建设做得好的企业，员工稳定性、归属感、凝聚力都不错；企业需要建立什么样的文化，可以留住希望留住的员工，首先文化元素里需要体现以人为本，如果希望企业留下来的都是奋斗者，那文化理念中需要强调以“奋斗者为本”，不论是以人为本、还是以奋斗者为本，文化理念不能是一句空洞的口号，需要有对应的机制保障，晋级、晋升机制、培养发展机制、激励分享机制等，让希望想留下的群体看到企业是如何践行这些理念的，并真正的感受到，尊重、荣誉、公平、发展希望，兼顾他们切身关注的因素做管理改善、提升，同时，倡导价值创造的同时，做好价值评估、价值兑付，这样的文化建设对人才的保留，才能发挥应有的作用。
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精益生产中说考核是无能的表现这句话怎么理解？
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精益生产实施成功的企业，员工的自我驱动力已充分发掘，每个人都能充分理解企业的价值观，并和公司的整体目标趋同，强调的是自主持续改善，员工通过QC小组，提案改善等方式，不断地发现业务流、物流过程中存在的各种浪费和不增值的环节，并设法予以消除，考核已经不具备实际的意义，如果要用考核来约束员工的创新，只能说精益生产还远未达到真正的精益。
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技术部门如何做绩效考核？
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首先应明确考核导向，很多公司的技术部门只是围绕订单来开展产品设计和技术实现的工作，往往会忽略技术部门最重要的职能，就是产品的创新和迭代，公司的发展最终都会回归到产品，只有持续满足客户需求的产品，才能引领企业健康、可持续发展，技术部门的考核指标应更多关注于创新，如产品的开发规划、新技术、新工艺、新材料的应用，当然技术部门的指标设定也应该是合理的，不能因指标束缚了技术人员的创新，对非人为的创新失败也应有一定的容错机制。
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绩效考核数据如何真实，减少审核工作？
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不知道案例企业规模大小，但几乎一个专人的工作花费在考核数据审核上，绩效管理的成本显得高昂了。如何保障绩效考核数据的真实性，以下几点建议供参考：1、明确定义每项考核指标所需数据的统计口径、计算公式、原始出处（比如：出库单、入库单、××会计科目等等），对于缺乏经营管理原始单据支撑的建议增加管理台账，如果某项考核数据增加管理台账花费的时间过多则需要评估考核的必要性；2、建立日常对账机制，确保原始数据的准确性，减少工作失误带来的数据错误及数据作假现象。比如：物流部门的入库数据和采购部门的采购数据对账；出库数据和销售部门的销售数据对账等等；3、建立数据采集传递系统，尽量采用二方或三方数据，减少直接由考核人（部门负责人）提供考核数据的现象。
