企业风险是指某一对企业目标的实现可能造成负面影响的事项发生的可能性，企业在制定和实现自己目标的过程中，会碰到各种各样的风险，所以需要进行风险管理。企业风险管理就是通过分析公司的内外风险，制定系统的管理策略来处理这些风险，从而提高公司的盈利能力和实现企业的目标。
企业经营风险通常主要包括以下五种: 1,政策风险:是指国家政策的变化对行业、产品的影响(宏观经济调控及产业政策导向) 2,市场风险:是指本企业产品在市场上是否适销对路，有无市场竞争力(技术、质量、服务、销售渠道及方式等) 3,财务风险:是指企业因经营管理不善，造成资金周转困难、甚至破产倒闭(资本结构、资产负债率、应收应付款及现金流问题等) 4,法律风险:是签订合同同不慎，陷入合同陷阱，造成企业严重经济损失(违约、欺诈、知识产权侵害) 5,团队风险:是指核心团队问题及员工冲突、流失和知识管理等。
在企业经营过程中，牢固树立风险意识，切实采取防范措施，最大限度地防止经营风险。 1，建立健全企业各项规章制度，尤其重要的是建立合同管理制度、财务管理制度和知识产权保护制度 2，加强客户的信用管理。主要是建立客户档案，了解客户的资信情况。 3，认真签定、审查企业对外签订的各类合同，加强对合同履行过程中的控制和监督。 4，明确受托责任、完善公司治理，从公司组织结构上控制企业经营风险。 5，建立有效的内部控制制度。

离散型生产型企业，生产过程中基本上没有发生物质改变，只是物料的形状和组合发生改变，即最终产品是由各种物料装配而成，而其中小型离散制造业，推行精益的痛点是高层的短视，特别是注重短期效益，因精益的推行往往是从5S开始，通过不断地开展5S活动，不断提高员工的意识和习惯，在活动的进行过程中，高层并没有深刻地意识到5S后期带来的巨大改变，而只是看到前期的投入和因活动而带来的生产停顿，因而会动摇坚定推动精益的决心，另一个痛点来自于计件工资，仅与产量挂钩的计件工资制，在推行精益的时候，往往会带来较大的阻碍。

首先，企业要有一个明确的、清晰的梦想和使命，然后才能谈到让员工有共同的梦想和使命。作为企业管理者，要引导员工了解、认可、认同企业的梦想和使命，这个过程并不容易达成。有些企业选择在创业之初就和员工共同构建企业的使命、愿景，这种方式当然是最好的，但是企业在发展过程中，总是会不断的有新员工加入，这时企业就需要通过各种方式反复的向新员工传达使命、愿景。这些方式即包括文化口号的传播，也包括战略目标的制定、阐述、分解，还包括合伙人、创业平台等组织变革。

要想绩效考核迅速落地，可以按照“一二三四”这样的思路进行操作：一是做好一个定位，二是打好两个基础，三是提供三个保证，四是重视四大步骤。
1、做好一个定位
做好一个定位，就是做好绩效考核的定位，这个定位有两层意思：一是，绩效考核究竟要考核哪些东西？二是，绩效考核的目的到底是什么？
第一层意思，绩效考核究竟要考核哪些东西呢？绩效考核，顾名思义，就是对“绩效”的考核，当然是和“绩效”有关的内容，凡是和“绩效”无关的，都不应该放到绩效考核里去。属于行为方面的，放到行为考核里去；属于专业方面的，放到专业考核里去。
第二层意思，绩效考核的目的到底是什么呢？绩效考核的目的，有的说，是为了提高企业绩效；有的说，是为了调动积极性；有的说，是为了提升管理水平；也有的说，是为了让战略落地。对于这些说法，都没有什么问题，但我觉得，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎么把钱分好。
我曾经在中人网发过文章，讲了绩效考核的目的就是为了分钱，有网友留言说，如果把绩效考核仅仅定位在分钱，那绩效考核就会流于形式，就是自寻死路。这样的回答，代表了不少人的观点。
从企业实际操作的角度来看，有三点可以探讨：一是，除了运用考核进行薪酬的合理分配，我们还有没有比考核更好的手段？二是，绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的意义又在哪里？三是，如果把任何一项管理都上升到战略层面，我们又怎么来解决那些具体的实际问题？
这里我们看看两位著名的企业家是怎么说的。华为的任正非认为，企业有两件大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。他还认为，有时分钱比赚钱还要难。阿里的马云认为，企业留不住人才有两个原因：一是钱没给到位，二是伤了人家的心。
要把钱分好，就不能仅凭领导印象，不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，我认为就是绩效考核，通过绩效考核这个手段，来达到分好钱的目的。要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，这样哪个老板也不会愿意，而是主要体现在内部分配的合理与公正，让大多数员工认为是合理的，是公正的，所以，要把钱给到位，也必须通过绩效考核来实现。
所以我认为，通过绩效考核，实现企业薪酬的合理分配，如果解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好，分的员工有积极性，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜。所以，我们应该把绩效考核的定位搞清楚，把绩效考核的主要目的弄明白。
绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就是解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计，否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行。我认为，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就是绩效考核的定位存在问题。
2、打好两个基础
有了清晰的绩效考核定位，还要打好绩效考核的两个基础。这两个基础：一个是定岗定编，一个是薪酬设计。
（1）做好定岗定编
为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核，有密切的关系。定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分配的整体平衡。二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数。三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。
现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。我们公司每年都进行一次编制定员的修订，尤其实施绩效考核以来，更是把定岗定编作为一项重要工作来对待，目的就是为了把绩效考核做到位。
（2）搞好薪酬设计
前面我们说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。所以，要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式选择。
薪酬结构问题，一般情况下，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；浮动部分是变化的，与每月的绩效考核结果挂钩。是固定部分高一点好，还是浮动部分高一点好，因为各行各业差别很大，必须根据企业实际来确定。
对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。二是计件工资制，对应生产系统人员。三是提成工资制，对应销售岗位人员。
我们公司过去除销售岗位实行提成工资外，其他岗位都实行岗绩工资制。前年我们对生产系统进行了改革，全部改为计件工资制。生产系统实行计件工资后，非常明显的一个变化，就是在生产岗位缺编的情况下，基层的车间主任会自行安排其他人员替班，因为缺编不会核减工资。当然，企业会从安全生产角度，该补编的还是必须补编。
3、提供三个保证
要搞好绩效考核，必须有一些保证条件，我归纳为三个保证。这三个保证：一是成立考核委员会，二是建立相关表单，三是把握系统平衡。
（1）成立考核委员会
为了保证考核顺利实施，企业应该成立考核委员会，当然，这个考核委员会不仅仅负责绩效考核，还有行为考核和专业考核。考核委员会可下设绩效考核组、行为考核组、专业考核组。
应该明确考核委员会的主要职责，同时也要明确各考核专业组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等，应该由考核委员会负责。具体的考核实施，应该由各专业组负责。考核小组成员应该相对稳定，并且具有较强的专业能力。
这里也特别强调，无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，都离不开完善的基本制度和专业制度，因此，要把企业的各项制度建立起来，这是考核的基本前提，否则，考核将无法实施。
（2）建立相关表单
与绩效考核相关的表单，有四个：一是生产单位月度考核表，二是职能部门月度考核表，三是员工月度变动表，四是员工奖金系数核定表。
这四张考核表单，由绩效考核组根据考核方案制定，并根据专业进行分工，分别由考核组成员负责。生产单位月度考核表，应该由生产方面的考核员负责；职能部门月度考核表，需要注意的一个问题，就是考核组成员不能对自己所在部门进行考核。
为什么要整理员工月度变动表？因为月度之内，会发生员工跨部门、跨分公司调动，涉及计件工资和绩效奖金的核算问题。
为什么要整理员工绩效奖金系数核定表？因为除了生产系统之外，管理和勤务系统，会发生病事假、休假以及岗位变动的情况，会涉及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题。
（3）把握系统平衡
把握系统平衡，是企业薪酬管理的一项重要原则，也是绩效考核的一项重要原则。系统平衡，应该包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡；二是生产单位彼此之间的平衡；三是个别考核单元之间的平衡。
职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决办法，就是把职能部门奖金的基数，与生产系统的人均计件工资一定比例“刚性挂钩”。
生产单位彼此之间的平衡，有效的解决办法，可以采取“预留、预借”的方式，进行当月调整，还可以确定各生产单元的基本任务量，对超出基本任务量的部分，明确规定计件标准的调整原则。
个别考核单元的平衡，有两种情况可能发生：一是新投用的生产装置，考核标准当初设定的不合理；二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。对此类情况，不能按原有方案执行，应该由考核委员会重新评估决策。
另外还有一点，要把中高层人员的考核，纳入公司直接考核，工资和奖金均由公司核算，避免可能发生的弄虚作假行为。
作为中小企业，厂区一般都集中在一个地方，即使有几个厂区，相距也不会太远，因此企业内部信息传播很快，如果单位之间月度工资差距较大，一定会影响基层员工的情绪，导致思想上的波动。
搞好绩效考核的内部平衡，不是搞平均，不是“吃大锅饭”，它是绩效分配的一个策略。刚才讲的“预留、预借”，都要在年底或合适的时候，该给的给了，该扣的扣回。
4、重视四大步骤
有了清晰的定位，有了两个基础，有了三个保证，那么，还要有具体的实施步骤和措施。我归纳为四大步骤：一是制定考核方案，二是确定考核指标，三是明确考核标准，四是开好考核会议。
（1）制定考核方案
绩效考核方案，是绩效考核的纲领性文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让各级管理者清楚，还要让全体基层员工清楚；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。
绩效考核方案，应包括几个方面内容：一是考核的基本原则，二是考核形式，三是考核内容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核数据来源，八是数据审核部门。另外，还需要明确考核周期、考核指标调整原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。
除了以上的内容，还要同时下达各单位、各部门的绩效考核表，考核表中包括具体的考核指标、考核标准。还要明确“分级考核”的原则，公司绩效考核只对各个单位，分公司考核只对车间，车间考核要落实到人。
（2）确定考核指标
根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。
从公司层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为三类：一是，生产系统考核指标；二是，职能部门考核指标；三是，特殊考核指标。无论是生产系统考核指标，还是职能部门考核指标，均以不超过15项为宜。
生产系统考核指标，包括：产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分公司存在多个业务板块，就需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。
对职能部门考核，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：一是主要控制指标，二是基本工作任务。
对特殊的考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。譬如化工企业，易燃易爆，高温高压，安全问题尤为重要，这样就可以把安全管理作为特殊考核项目对待。
考核指标设定非常重要，设定低了，考核没有意义；设定过高，也是不合适的。所以，具体考核指标的设定，可以把握三个原则：一是，参照同行业平均水平；二是，参照本企业历时最好水平；三是，考虑技术进步可能带来的指标变化。
各项考核指标由各单位或部门提交，由专业职能部门审核，再经绩效考核专业组核查，然后上报考核委员会审定。同时，对考核指标的准确性问题，对负责审核的职能部门进行考核。对审核部门考核的标准，是提交的考核指标超出或低于考核值的情况。
这里也特别强调，不要把劳动纪律、工作纪律、工作态度、工作能力等等方面的东西，列入绩效考核的指标体系，因为这些都不属于绩效考核的内容。
（3）明确考核标准
考核指标确定以后，就可以确定考核指标的权重和标准。有三个方面：一是生产系统的，二是职能部门的，三是特殊项目的。
对生产系统，因为各个分公司生产业务不同，或者一个分公司内部生产业务也有不同，具体的考核指标是不一样的，但可以确定同样的考核原则。这个原则可以用八个字来说明，就是“产量计件、其他加扣”。也就是说，“产量”是核定计件工资的唯一指标，其他指标都是辅助指标，辅助指标不作为计件项目，而是设定辅助指标的目标考核值，达到了加奖，达不到扣奖。

当然可以，目标就是要有挑战性，要高于企业目前所具备的资源、能力，不需要挑战就能完成的不能算是真正的目标，只是个指标值而已。
当然，企业如果每年都提高年收入目标，也必须相应的要有达成目标的思路、途径、举措，不能只是盲目的下达高目标，而是需要在经营团队中发起研讨，决策者与各层级管理者共同探讨如何才能达成目标，各业务部门、职能部门之间如何相互支撑、协作配合，需要开展哪些变革才能确保目标达成等。
另外，与高目标相对应的就是高激励，如果只是每年都提高公司的收入目标，各级管理者和员工个人的收入却始终不涨，自然很难调动起大家的积极性。应该制定与企业收入增长相适配的薪酬总量增长机制，一方面企业收入目标增长需要在人员配置上有所增加，另一方面对需要通过增量补偿的方式提高原有人员薪酬水平。

1、树立正确的降本增效思想
对待企业和对待家庭一样，即使是公家的钱也不能大手大脚，而是要精打细算。这种做法，归根到底并不是行为，而是一种思想，一种品行，只有每个员工提高思想认识，从骨子里把企业当家，树立主人翁意识，才会从思想根源解决浪费问题。
2、企业要强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，包括加强供应管理控制材料成本，加强物资管理合理储存使用物资，强化营销管理降低销售成本，还加强资金管理，控制支出节约费用。
3、改进技术。通过引进先进的技术设备和技术改革，节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，提高工作效率，从而在实现产品质量目标的同时，还可以达到成本控制。
4、人力资源优化。企业用人要把合适的人安排在合适的岗位，才能达到效率最大化。实行优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，充分调动员工的工作积极性，提高劳动生产率，增强企业效益。
5.产品结构优化。企业产品结构合理。就可以加速产品销售，实行多元化经营，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本。同时还需要不断创新优化产品结构，满足不同层次消费者的需要，占据稳定的市场，加快资金周转。

企业开展考核的模式有很多，MBO、BSC、KPI、OKR、360、计划考核、关键事件考核等，各种各样的考核模式各有优势，也各自有适用的范围。但总体来说，各种考核模式普遍都会面临下列问题：

1、 考核有失公平：“不公平”可能是很多人对考核产生抱怨的主要原因，包括考核目标的不公平，也包括考核打分的不公平。

对策：

1）考核目标制定和打分时需要结合资源条件、现实状况等客观因素，如果两个业务员面对的是完全不同的两个市场，一个已经很成熟，一个待开发，这时按照人均销售收入来制定目标显然是不公平的；

2）同样的客观背景下，胜任力相同的员工目标应该保持一致，胜任力不同的员工目标应该有所差异，应该允许员工有成长周期；

3）考评打分时，根据实际完成结果打分是一方面，结合对结果产生有重大影响的客观因素也是必要的，毕竟客观因素是员工不能左右的，当然不能让员工把客观因素当成借口。

2、 考核缺乏依据：无论采取何种方式的考核，可能都会面临着依据不足的情况。即使是量化指标，也可能缺乏数据积累，尤其是非量化指标，更是带有很强的主观性。

对策：

1）逐渐积累考核数据，考核指标因为重要才会设立，既然重要就应该有统计有分析，数据积累不只是为了考核而做，更多的是为了分析改进；

2）建立管理日志，记录日常工作中与考核指标相关的员工表现，尤其是非量化指标，需要有客观事实作为考核依据。

3、 考核结果应用单一：目前很多企业绩效考核结果只是和员工绩效工资的发放挂钩，而且多数考核都是扣分为主，造成员工很不好的感受，认为考核就是扣钱。

对策：

1）适当增加考核加分，避免员工对考核的抗拒心理；

2）绩效考核结果可以不直接应用于日常工资发放，而是应用于调薪、调岗。

一、企业成功推行绩效考核需要具备以下条件：
1、企业有明确的的战略方向、年度经营目标；
2、企业有明确的组织架构、部门职责、岗位职责；
3、公司KPI、部门KPI指标都可以收集到数据；
4、管理人员掌握绩效考核的方法，掌握绩效面谈的方法与技巧；
二、企业推行绩效考核，应开展以下工作
1、制定明确的企业发展战略，并宣贯到每一名员工，让员工们都能看到企业美好的未来，激发员工的工作热情；
2、将战略分解到年度经营目标，规模大一些的企业，将公司的年度经营目标分解到所有部门；规模小一些的企业，将公司年度经营目标分解到销售、生产、技术研发等核心业务部门，对其他部门考核其对核心业务部门的支持、配合度；
3、将部门的绩效目标分解到各岗位，实现员工绩效结果对部门业绩的有效支撑。
4、对管理人员进行绩效考核方法、绩效面谈方法与技巧的培训，提升其绩效管理意识与管理技能；

顾名思义，战略人力资源管理更强调的是人力资源管理的战略性质，一方面是人力资源管理要以企业战略为方向，为了确保企业战略目标的实现而进行和采取的一系列有计划、针对性强的人力资源部署和管理行为；另一方面是人力资源管理工作本身也强调有方向、有目标、有规划。
而去掉战略二字的人力资源管理则是传统意义上的人力资源管理，更多的是从人力资源六大职能的履行出发，以日常事务性工作为主体，虽然也会有计划、有目标，但是计划和目标与企业战略的关联性不强。

1、尊重：企业对待员工最重要的一点就是要尊重，不论员工是从事哪个工种，不论员工处在哪个层级，都应该得到应有的尊重，员工感受不到尊重的话自然不会对企业有任何的忠诚度可言。
2、公平：员工也会关注企业的政策、制度等是否公平，当然公平与否对不同人来说是有不同的衡量标准的，企业应该遵循的是对大多数人公平。
3、关注：企业应关注员工，关注员工的需求，关注员工的工作状态， 关注员工的生活状态，鼓励各级管理者关心员工的身心健康，甚至关心员工的家庭，让员工感受到温暖。
4、保障：企业为员工提供生活保障，这是企业必须承担的社会责任。
5、激励：企业应在为员工提供保障的前提下，更多的考虑如何激励员工，让员工更愿意付出劳动，同时能得到更多的收获，包括物质激励，也包括精神激励。

一型三度中的一型不确指，有技术主导型，生产型，制造型等，根据本企业的具体类型提出；三度是指：基础厚度、战略长度、领导高度；

理论上企业内部的人员可担任公司法人代表，但法人代表不是随便当的，既有权利，又要承担责任。一方面若用人不当，法人代表滥用职权，会给公司带来损失；另一方面若只是挂名法人代表，公司经营出了重大问题甚至违法行为，背后的实际控制人逃不了干系，不要指望让挂名法人代表背锅

企业可以通过如下措施节省电费：

第一，进行节能改造，采用能耗低的设备或采用其他高效的能源设备，替换现有设备；

第二，智能化用电改造，通过智能化配电设备，可以自动管理电源的打开与关闭，根据策略进行节电，避免人在实际工作中的遗忘、遗漏等问题；

第三，制订相应的管理制度，如下班关闭热水器、空调、电脑、打印机，或者下班切断总电源等，同时，严格控制加班，对于节电合理化建议可以进行奖励；

第四，错峰安排生产，利用电费优惠；

第五，有条件的企业，可以考虑申请太阳能、风能或自备电厂。

第六，合理安排生产节奏，避免误工。

首先应建立企业数据监测系统，先收集汇总各项能耗数据统计，有了数据可以横向、纵向对数据进行对比分析，以确定能耗的合理范围，通过二八原则，我们来确定企业耗能最大的因素，通常影响企业耗能最大的因素是设备能耗，通过增加有效设备加工时间，消除和减少，设备空转或无效的加工时间，能够在一定程度上控制能耗的降低。