在大多数情况下，OKR适合以下几类企业：
1、创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。
2、高科技企业：员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等；因为这群人只需要制订出O，并帮助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。
3、创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。
不管是哪类企业，都需要满足绩效文化，都需要高素质的员工队伍。当然，使用日事清可以让OKR管理更高效，有明确的目标、倡导团队协作、强调个人能力、不断总结经验，这些都是日事清管理的优势。

不同行业、不同发展阶段企业对销售人员的薪资及考核存在很大差异；
1、薪资结构建议：基本工资+绩效工资+销售提成
2、绩效考核建议：绩效工资可以与年度/季度/月度的工作目标及工作计划考核结果关联；销售提成的计提比例可以设定为分段方式，比如低于年度目标的80%（该比例需要测算）为0，高于80%到100%之间设定一段或几段计提比例，超过100%以上的部分可以大幅度提升计提比例等；基本工资可以按照技能等级进行设定，技能等级评定标准可以包括历史累计销售额、次年销售目标增长率、上年度销售目标达成率等指标
3、月度工作计划：按照销售业绩目标尤其增量目标制定针对性的销售措施，可以采取自上而下和自下而上相结合的方式。

（一）大数据助力HR-BI
Human Resource Business Intelligence,以下简称HR-BI，即人力资源商业智能，主bai要解决通过数据对整个人力资源过程监控，对人力资源管理监控分析。它是商业智能在人力资源管理决策分析过程中有效应用的结果，是通过建立一套基于企业人力资源管理过程的分析模型，利用商业智能分析统计功能强大和展现形式丰富的特点，实现支持企业人力资源管理决策分析的分析系统。
区别于e-HR，即面向业务过程的一般性报表的电子人力资源管理，HR-BI的价值在于通过其多维数据仓库功能，进行数据建模，提高大数据情况下的人力资源分析效率，使得人力资源管理体系能够找到不断调整与优化的方向与策略，更好的支持业务发展，真正适应企业整体发展战略的需要。
业界的佐佑人力资源管理咨询顾问公司和企业应用软件巨头Aptean公司就分别从“数据“、“信息”和“洞察力”以及预算管理和薪资等方面提供了足够好足够多的案例。
（二）大数据助力人才测评
随着人力资源管理日益成为企业生存关键的时候，人才测评作为人力资源管理的一项专门技术也越来越受到人们的重视。
大数据技术能从一些大型的人力资源数据库中找到隐藏在其中的信息，帮助决策人员找到数据间潜在的联系，从而有效地进行人才测评。
（三）大数据助力企业招聘
在大数据爆发的时代背景下，互联网企业开始重新审视自己的行业定位，将数据资源和数据价值提升到自己的核心战略中，并衍生出一系列新型服务和产品，而这种趋势还在继续迅速爆发中。当然招聘网站也结合大数据技术的特征，研发出一系列利用社交网络和大数据技术的为企业招聘服务的产品。
一些公司提供人力资源管理解决方案和行业宏观分析报告,并把他们售卖到人力资源部门、猎头、招聘网站、媒体、政府。靠售卖招聘规模报告，在线个人方案，在线企业方案来赢利。比如Wanted Analytics和Forensic JobStats这两家B2B模式的公司就比较典型。同时它们还可以通过快速确定在何处放置招聘广告，轻松填补职位空缺，了解在哪里可以找到候选人等方法帮助企业更快速的找到合适的求职者。

企业找不到合适的人才，人才找不到适配的工作，是当前各家企业招聘工作中面临的主要问题，从企业的角度分析，为什么招不到合适的人才，我认为可以从以下几个角度来看：一、企业的组织架构是否清晰，岗位职责是否明确。企业架构不清晰，岗位职责不明确，不能定位所要人才的画像，新进入的员工不清楚自己应该做什么，公司也不清楚应该从哪几个角度来判定人才，最后会造成员工不适配，进而离职。二、招聘渠道，用人与人选之间的信息不对称，也是造成招聘工作难以展开的主要原因，因此，应该开发多种招聘渠道，线上线下综合垂直相结合。三、员工入职后，企业应该做好相关培训工作，将企业文化价值传递给新员工，动态跟踪新人试用期状态。

通常日常管理制度包括以下四类。

一、各部门岗位责任制。

二、人力资源类。如：招聘管理制度、培训管理制度、辞聘管理制度、薪酬管理制度、绩效管理手册、员工手册、新员工入职培训手册、考核管理制度、考勤管理制度
三、行政管理类制度。如：办公用品管理制度、值班管理制度、印章管理制度、车辆管理制度、安全保卫管理制度、会议管理制度、档案管理制度、宿舍管理制度、环境卫生管理制度、保密制度等　　
四、财务类制度。如：信用管理制度、员工交通补助管理办法、报销管理制度、出差费用管理制度还有劳动合同管理制度

第一步，我们要做的是梳理整个公司各个部门的职务，然后根据职务分析结果，我们需要确定部门各项职务实际的需要人数，最后进行整理，将结果编制和在进行各部门之间员工人数的配置工作。
第二步，确定公司人数及分布情况，这就需要用到人事资料了，这时候人事档案的重要性就体现出来了，这时候我们就把公司现在实际的情况进行汇总统计，并确定公司是否缺编制，或者岗位的超编制及现在各编制的岗位是否符合我们现在对职务资格要求。
第三步，把第一个和第二个步骤统计的结果做成电子档和纸质档两份文件（方便后面讨论使用），然后组织相关领导人进行会议，修正之前的一些问题，与各部门部门和公司管理者进行讨论，确定最终的一个结果，最后的这个结果就是现实人力资源的需求情况。
第四步，接着现实人力资源的需求得出以后，我们就要预测未来人力资源的需求，我们依然需要组织领导人会议，我们要讨论的是根据企业整体的发展规划和策略，确定各部门工作量，这个需要喜欢，最好是确定各部门各岗位的工作量及内容，工作做得细致总会有好处的，因为这个预测不是经常性的，所以要么不做，做就要尽可能的做得最好。
第五步，以上工作都做好以后，我们需要再进行下一步，要根据工作量的增长情况，来确定各部门需要增加的职务和人数并统计汇总成一个表格，内容要根据主要需求决定是否是单纯的汇总还是尽可能的详细，这需要根据人资自己去判断，是详细的好还是简略的好。
第六步，接着把第四个和第五个步骤统计的结果做成电子档和纸质档两份文件（方便后面讨论使用），然后组织相关领导人进行会议，修正之前的一些问题，与各部门部门和公司管理者进行讨论，确定最终的一个结果，最后的这个结果就是未来人力资源需求。（这一步和上面的第三步骤是一样的，不同的是汇总的内容不一样）
第七步，影响一个公司人员预测的肯定包括退休人员、已经可能会离职的人员，退休人员是客观存在的，我们直接从人事花名册里就可以直接筛选出来，但是对于离职人员我们不一定能很好的知道，这就需要各部门的领导来协助解决我们，包括有离职意向的或者是可能会被劝退的等等，这些都是需要统计汇总好的，
第九步，将以上两项的统计和预测结果进行汇总制成相关表格，得出的结论就是未来流失的人力资源需求，这一步和第三部也是差不多的，就是所包含的内容不一样。最后我们只需要将上述的出来的所有结论，即人力资源需求、未来需求和未来流失需求汇总，制成相关表格和汇总表，最终就可以明确的得到整体的人力资源需求预测

员工除了看重薪水外，很多时候更会看重在企业里价值实现。企业管理者要用人所长，容人所短，多给予赞扬，懂得放手让员工做事，不要事事都要过问，不要将自己的做事标准强压给其他人，因为管理者的标准一般会比一般员工的要求高，同样做一件事情员工觉得做的很好了，但管理者却并不这样认为，时常得不到认可，时间一长员工就没有了做事的激情，心理也会觉得委屈，这也就造成了管理者事情很多，做的很累，而员工得到锻炼机会，成长缓慢。

1、KPI考核会给员工带来压力，且很多企业的KPI考核正激励少或是没有正激励，全是负激励，扣钱，这必然会引起员工的反感。

2、KPI考核从目标制定与考核结果打分，都会消耗时间与精力，且很多考核指标本身存在问题与不公平性。

3、企业喜欢是觉得通过KPI考核能引导员工做事的方向与提高工作效率，也是管理者的一个管理工具，但企业真正实施效果好的并不多，这与KPI制定合理性、考核的公平性、考核结果配套运用、考核团队自身的专业水平等很多方面相关。

无论是选择职业还是行业，首先需要考虑以下几个要素：社会需求度、竞争性、个人适合性、职业（行业）发展潜力、环境因素、个人兴趣。首先，选择的职业社会的需求度大，才会有好的发展前景；同时需要考虑选择这个职业（行业）的人多不多？如果这个职业（行业）已呈饱和状态，那么你也就需要也应该考虑是否选择另一职业（行业）。选择行业时也需要考核个人的性格跟能力是否适合从事的职业（行业），还要考虑入行风险以及收入成长等各方面的因素。

企业的人力资源工作作为企业中的职能支持部门，需做好以下工作：

1、人力资源规划：结合企业战略目标及人力资源现状盘点，制定企业中长期人力资源规划。

2、组织结构与工作分析：根椐企业发展不定期完善组织架构，梳理部门与岗位的职责。

3、人员招聘：根椐企业经营发展需要与企业人员实际情况做好招聘与人员配置。

4、绩效管理：根椐企业年度经营目标组织制定部门与岗位人员的目标，对考核结果进行汇总分析。

5、薪酬与福利管理：进行组织内外薪酬调研与分析、工资表的编制等。

6、培训与发展：根椐员工与企业发展需要制定培训计划，组织培训实施，提高员工的工作能力。7、劳动关系管理：日常公积金、社保的缴纳与劳资关系的处理。

所谓痕迹化管理就是在各种管理工作的过程当中，不留间隙、不留空白的工作记录，通过保留工作当时的文字、图片、实物、电子档案等资料有效复原发生的生产经营活动，供日后查证。绩效管理则是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理演变成痕迹管理的原因在于，第一员工没有真正理解公司执行绩效管理的意义，过分的注重考核任务的完成记录；第二就是管理者这忽视绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，辅导、沟通不到位，后面的工作不能落到实处；绩效考核评价也是绩效管理的核心，这个环节出现问题绩效管理将会在企业中产生严重的负面影响，还有就是绩效结果应用，使员工明白考核任务的记录并不仅仅是奖惩的依据，也是后期改进的方向

企业培训内容一般包括企业文化，规章制度，通用能力专业技能。如何上接战略，下接组织绩效，我认为主要有以下几点：

一、上接战略。企业战略一般分为中长期和短期，战略明确公司未来的发展方向，那么为了实现战略落地，会对组织效能提出要求，也就是对人提出要求。培训工作应该围绕企业战略落地需求，实施相应的培训，宣导战略，提升人员能力，进而支撑战略落地。

二、下接组织绩效。培训能够统一员工思想，明确组织目标，培训也可提升员工能力及技能，进而提升组织绩效。

对于企业遗留的一些历史问题，既然存在也一定有它不好处理的原因。首先，需要我们对这个问题做具体的分析正确面对历史，弄清楚问题产生的原因以及当时处理上遇到的困难有哪些。然后实事求是根绝企业发展以及公司制度要求，分析问题的潜在风险，引起管理层的重视，在征得领导的认可之后，积极争取各部门员工全方面的支持。再制定相应的细化方案，坚持不留后患、不新添问题，逐步突破。

社会型企业也是普通企业类型的其中一种，只是社会型企业担负社会责任，对社会整体起到积极向上的作用,具有更长远的社会眼光, 以社会大众为服务范围。一般社会型企业可以让人拥有尽情挥洒的机会，不需要太多的资源，就可以创造日后或能在世界发挥影响力的企业。