大数据在各大领域都在广泛应用，包含在直播、多媒体、新零售、物联网、金融科技、社交、家居服务、互联网、泛娱乐9个行业，可从事岗位：

1、大数据开发工程师

2、数据分析师

3、数据挖掘工程师

4、数据库开发

5、数据管理

6、数据科学家

7、数据产品经理等岗位

1、抽丝剥茧，复杂的方案用简单的语言描述，归纳提炼到1句话、1张纸、1张图、几张表，转化成全员听的懂的语言、要求、行为、做法；
2、回检流程，全员看的懂、时间最短、节点最少、安全性最高的流程才是好流程，查看现有流程有无造成阻塞、滞后；
3、定期开绩效分析会，总结-绩效反馈-改进措施-目标实施；
4、培训学习，为绩效提升目标导入相应的工具方法培训。

所有的规章制度，适合的就是最好的。绩效考核方案也是如此，企业规模小、管理基础薄弱，绩效管理尽量简化，企业管理基础较好，老板的管理风格比较从尚精益化，考核方案尽可能细化、建立分层分类的绩效管理办法，针对性会更好，研发序列、销售序列、职能序列、生产序列可设计不同的考核模式；不论是细化或是粗狂，只是在考核指标选择上的多与少，是专注结果，还是结果与过程并中，考核方案的同质化与差异化的区别，反映在绩效制度上是一刀切，还是分层分类设计，总之，绩效考核需要可行且有效，绩效考核才有意义。

员工满意度是员工在企业中工作生活，对企业氛围、效率、人际、待遇、发展、管理风格等的实际感受，与他的期望相比较后做出的感受状态评价，是员工在企业中所感受到的幸福指数，是能够折射企业管理效果的“晴雨表”，也是衡量团队精神的一种参考。充分了解员工心理和生理两方面对企业环境因素的满足感受并做适应性改变，有助于企业降低员工流失率，提高组织整体运营效率与经济绩效。

企业文化管理和质量管控是企业管理的两个模块，没有绝对的重要和绝对的不重要，根据企业的发展阶段和当前突出矛盾决定模块的重要程度。
企业发展初期阶段，处于生死存亡边缘，首要考虑产出质量合格的产品；
伴随着企业发展，人员扩充，地域多元，为协同发展、长青基业，这就突出了文化的重要性，这其中质量管控不是不重要，而是日常管理动作；
企业日常管理中，两个模块哪个出现重大隐患、违反规定行为，可以重点突出强调，引导开展文化月、质量月等工作。

作为管理者首先要营造融洽的氛围，清楚说出所观察到的不良行为，指出引起关注的原因，询问原因，聆听解释，强调改善此行为并提出解决办法，询问下属需要提供哪些协助，确认下属采取行动并订下跟进日期。
这样，不论出自于管理者的问题还是下属的问题，先冷静，多聆听对方的解释说明，提供解决对策方法，不提抱怨，不损害对方合理权益。

特大型企业是国家按生产规模大小来划分企业类型时，被认定为规模最高一个档次的企业。1986年1月，根据国务院领导的批示，原国家经济委员会会同劳动人事部、国家计划委员会、国家统计局、财政部、国家经济体制改革委员会、中共中央组织部、国务院工业普查办公室、中华全国总工会、商业部、国家标准局的有关负责人，组成全国划分企业类型协调小组，负责研究制定全国统一的划分企业类型标准，并做好部门之间、行业之间标准的协调工作。1988年4月5日，原国家经济委员会、国家计划委员会、国家统计局、财政部、劳动人事部联名发出了《关于发布〈大中小型工业企业划分标准〉的通知》，并公布了全国第一批70个特大型工业企业名单。并首次提出了：工业企业划分为特大型、大型(分为大型一档、大型二档)、中型(分为中型一档、中型二档)和小型4类。其中，每一个类型中不同行业具有不同的具体认定标准，以钢铁工业为例，钢铁联合企业中的特大型企业，需年产钢150万吨及以上，生产用固定资产原值10亿及以上；而独立铁矿则要求年产铁矿石能力600万吨及以上，生产用固定资产原值8亿元以上，等等。具体可查询《工业企业划分标准——特大型》。

文化与绩效管理的关系，可以这样理解，文化与战略是绩效管理的输入，绩效管理是文化落地、战略目标落地的保障，企业倡导的核心价值观，如果不与绩效管理联动，就容易形成文化与员工行为的两张皮，因此，一些优秀的企业，绩效管理中包含员工价值观评估，有些企业在设计年度360度综合素质评价时，也将企业倡导的核心价值观植入360度评价中，如，责任担当、学习创新等，通过评价、反馈，促进员工践行企业倡导的文化；其次，在设计绩效管理制度中目的、原则、关键绩效指标选择等，需要与企业文化高度相关，鼓励什么、倡导什么、希望塑造什么的团队，绩效管理的导向性与企业文化高度一致。

开展企业人力资源诊断分析，大致需要包含以下几个方面：
1、明确诊断目的
2、选定信息来源对象
3、框定诊断维度
4、设计诊断工具：结构化的诊断调研问卷、调研访谈提纲等
5、组织实施诊断，采集信息
6、诊断信息汇总统计与分析
7、输出诊断结论和建议

让模糊目标变得清晰明白，可以参照smart原则对目标进行细化和优化：
——S：Specific，让目标变得具体，聚焦特定的工作任务或情境，明确验收标准和要求，不笼统表述
——M：Measurable，让目标可以衡量，尽量让目标数量化或者行为化，确保验证目标是否达成的数据或信息都是可以获得的
——A：Attainable，制定可以达到的目标，确保在付出努力后，目标可以实现，避免设立过高或过低的目标
——R：Relevant，建立与其他目标的相关性，便于关联工作的协同开展
——T：Time-bound，标注明确的截止期限

一、从目的出发，设计调查问题。进行员工满意度调查的目的是什么，针对对象是什么，根据不同的目的，不同的调查对象，设计不同的调查问卷。

二、调查方式，可以采用调查问卷、面对面访谈，座谈会等形式进行。

三、对调查结果进行整合分析。

四、调查问题中，避免询问薪资待遇。

企业战略主要包括三大战略：总成本领先战略、差别化战略、专一化战略
（一）总成本领先战略（Overall cost leadership）
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。例如格兰仕微波炉等。
（二）差别化战略（differentiation）
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（三）专一化战略（focus）
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

在设计激励方案过程中，管理者需要具备以下几种思维模式：

1、系统思考，需要从激励的目的、原则、对象、方法等多角度思考，需要从内外部角度去思考，激励方案的可行性及有效性；

2、逆向思维，需要在建立激励方案初期，思考方案落地实施的效果，通过模拟测算，确保方案能够达到预期的目标；

3、动态发展性思维，根据马斯诺多层激励理念，人的需求的多元性以及递进性，需要针对不同的激励人群设计不同的、组合式的激励方案，同时，需要兼顾激励力度的渐进性，年年被加薪的固然是件好事，但企业的人工成本也会逐年攀升，如果企业的经营效益逐年增长，自然可以满足这种激励模式运行，但企业业绩横盘或下行，这种激励模型就无法可持续，因此，设计与企业业绩动态挂钩的激励方案，可行性才有保障；

4、辩证性思维，在追求激励效果最大化的同时，需要兼顾经济性原则，不是激励筹码越高就越有效的，因为人的能力也不是短期可以成长起来的，职场生命周期理念研究结果，职场人从入职到退休，能力增长曲线经过四个阶段，1-3年学徒到独立、3-10年到快速成长与贡献、10-15多数人维持（成长放缓）、15-20年职业倦怠期（或发挥余热），因此，激励资源的分配规则，需要与职业发展阶段及贡献相结合。

企业制度完善，但是执行不力的原因主要有以下三个方面：
1、制度本身有缺陷，不能被执行；
2、制度本身可执行，但未对执行人进行过有效培训、考核，使执行人不会执行而造成执行不力；
3、制度本身可执行，执行人也掌握了执行方法，但不愿执行也没有被约束，从而造成执行不力；
因此，可从三个方面进行改进
1、 对制度本身有缺陷不能被执行的，应对制度进行完善使其可被执行；
2、对不会执行者，应建立制度培训、考核的约束与激励机制，确保其掌握执行方法；
3、对不愿执行者，应完善检查手段、督办要求、奖罚政策等制度机制，使执行者愿意执行、不得不执行。