企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称,它使公司全员实现上下同欲、同频共振。
人才文化是企业文化在人才管理方面的分解与具体化，包括人才理念、雇主品牌、人才制度等内容。
要想企业文化及人才文化做到有效的落地，重点要做好以下几个方面：
首先，要将文化理念要求转化为可操作、可执行化的行为规范、工作要求，这是文化落地的基础。
其次，要将文化理念及行为要求，通过形式多样的培训、考试、教导，使管理层、骨干员工，特别是中高层管理者发自内心地认同并愿意去践行。
再次，要将文化理念及行为要求，转化可执行的检查、考核，并且考核结果与人才聘用选拔、评优树标、薪酬福利调整等员工利益直接挂钩，让自觉践行者受益、让认同者受损，激励与约束文化落地。
再次，管理者、骨干员工，特别是中高层管理者要带头践行，不能带头违背。
最后，积极开展其他形式多样的文化落地活动、仪式等等。

一、企业文化是企业的核心竞争力
每家企业由于历史与主要领导人不同，其文化都具有自己的独特性；同时，良好的企业文化形成很难，一旦形成之后改变也很难，且不是挖走几个人或少数人能够复制的；良好的企业文化不仅能提升全员工作作风促进当前业绩实现，也通过使命愿景为企业未来发展指清了方向。
二、企业文化的七大功能
1、凝聚功能：将员工个体凝结成高效统一的组织
2、激励功能：以潜在或已明示的机制激发人们向鼓励的方向迈进。
3、约束功能：规范和约束组织、个人的行为
4、牵引功能：对组织、个人的目标进行引导
5、互动作用：与组织中的各种要素互动，或增或减。
6、辐射作用：能进一步影响到同业、社区、社会等。
7、推动与摧毁作用：企业文化通过以上六大功能，在企业参与市场激烈竞争时，不是在推动企业进步就是在摧毁企业走向灭亡。

1、选择多渠道招聘平台；

2、制定各岗位的岗位说明书及公司关键岗位胜任力模型；

3、制定科学的选人评估方法，运用BEI面试法，人格特质测试，专业能力笔试等；

4、对意向人员做好背调，学历上可以通过学信网查证，原先工资水平可通过个税系统让他自己出示，工作经历上可直接在网上查找他以前公司的电话，而不要打他自己简历上留下电话。

企业中提的“人效”，即企业的人均绩效产出或人均效率。
人效=销售收入总额 或 营业利润总额÷企业人数

绩效管理的重要性主要体现在以下几个方面：
1、绩效管理通过层层分解目标，构建目标实现分级路径，有效保障了组织整体战略目标的落地实现；
2、绩效管理的PDCA循环过程，为企业各级管理者工作组织提供了抓手，能够有效改进和提高管理者管理能力和成效；
3、绩效管理的考核结果输出，为企业内物质激励分配、员工发展任用等人力资源关联工作模块提供了科学、客观的决策依据；
4、绩效管理的目标制定，也为被考核的员工个人明晰了工作开展的重点和方向，明晰了企业和上级领导验收工作任务的期望和标准，有助于员工更有效的聚焦工作精力分配、高效开展工作及其后续改进。

企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。　
1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。　　
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。　　
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。其中，企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大的环境因素。具体包括销售市场、供应市场、资金市场、劳务市场等。

管理者的领导力衡量要素主要有：战略规划能力、思维能力、大局观、责任担当、事业心、人际交往能力、决策能力、团队建设能力、学习能力。

1、管理层统一认识：就激励重点对象、薪酬涨幅、对标策略等达成共识；
2、开展内外部薪酬调研，一方面明确公司内部薪酬体系改革的方向和重点，另一方面了解外部薪酬市场发展现状，为后期宽带薪酬标准体系建立做好准备；
3、梳理公司核心岗位列表，组织实施岗位价值评估，确定岗位价值排序；
4、结合公司实际，以岗位价值评估结果为基础，划定各岗位职级（对应宽带薪酬标准体系中的薪级）

通常薪酬设计分为以下几个步骤。

1）战略解读。即了解企业真个薪酬战略是什么？重点向那些岗位倾斜？工资总额增幅在多少范围之内等等。

2）薪酬结构设计。即将员工薪酬划分成多少科目，每个科目之间的比例关系是多少？

3）内外部薪酬调研。了解内外部薪酬现状，为薪酬设计做好数据支撑。

4）岗位价值评估及排序。

5）设计薪值表。

6）薪酬套改。

7）编制薪酬管理制度

1、在财务维度，确定股东预期与公司实际方面的差异，以此作为企业财务发展的总体目标；
2、在客户维度，对标股东价值差距，调整、确定合适的客户价值主张（如：总成本最低、强调产品创新和领导、全面客户解决方案、系统锁定等）；
3、为保障战略实现持续推进，确定实现战略目标的时间表和分部计划；
4、在内部运营维度，确定关键流程（运营管理、客户管理等），及其对应的关键改善举措；
5、在学习成长维度，分析组织能力与目标实现要求间的差异，制定提升计划与措施；
6、针对上述维度，制定具体的行动方案、资源配备计划，形成预算等。

第一步 确定考核周期 　

依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。

第二步 编制工作计划 　

按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。

第三步 校正量效化指标 　

绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。

第四步 调控考核过程

在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。

第五步 验收工作成效 　

每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。

第六步 考核结果运用 　

考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。

在这里简说几种考核结果的运用方法。

一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。

二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。

三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

中小企业激励考核应特别关注以下原则：
1、聚焦原则：中小企业因规模和实力限制，激励额度通常有限，因此，有限的激励资源更应聚焦使用到关键人员和核心工作事项上去，所谓“好钢用在刀刃上”；同时，考核目标和事项亦需要高度聚焦，聚焦公司重点、聚焦发展关注；
2、简洁易行原则：设计简洁高效的绩效管理工作流程、便捷好用的绩效管理工具和方法，确保不因绩效考核工作的加入而增加大量的管理工作投入；
3、公平公开原则：确保考核激励工作过程和结果的公平、公开，以此建立被考核者对考核工作的信任和深度参与；
4、及时兑现原则：不管是激励兑现，或是发展兑现，都需及时落实。

1.做品德高尚的人。素养的第一要素是德，一名优秀员工，首先应该是一名品德高尚的人。没有“德”的“才”，不算“人才”，是“鬼才”，是“奸才”，会给国家或社会带来危害。高尚的品德比卓越的才华更可贵。对任何领域而言，道德是获胜的首要因素，光有能力无法形成力量，将高尚的道德品养运用到实际行动中才能显出成效，“小胜靠智，大胜靠德”。所以我们要习惯于从生活小事提升自己的品德。做人要诚实、正直、助人为乐;做事要光明磊落，不要背后搞小动作;办企业必须讲究诚信，“诚信经营，顾客满意”，才能永续经营。
2.爱岗敬业，忠于职守。爱岗敬业是一种职业态度，也是职业道德的崇高表现。一个没有敬业精神的人即使有能力也不会得到人们的尊重和接受，能力相对弱但具有敬业精神的人却能够找到自己发挥的舞台，并步步实现自身的价值，最后更有可能发展成为广受尊重的人。忠诚是最珍贵的情感和行为的付出。企业需要忠诚的员工。因为忠诚，员工才能尽心尽力，尽职尽责;因为忠诚，才能同甘共苦，同心协力;因为忠诚，才能肝胆相照，患难与共。任何时候，忠诚永远是企业生存和发展的精神支柱，是企业的生存之本。
3.遵守规章制度，服从命令。大到一个国家、军队，小到一个企业、部门，其成败很大程度上就取决于是否完美地贯彻了服从的观念。一个企业，如果纪律松懈，员工就会斗志松懈，反之，如纪律严明、赏罚有度，企业的凝聚力、战斗力就会油然而生。
4.增强使命感，多提合理化建议。使命感是推动企业发展的动力。强烈的使命感可以改变一个企业并造就有才华的员工。与企业同甘共苦、荣辱与共。抛开功利思想，承担更多的责任，积极参与企业管理，提出合理化建议，会让你出类拔萃，会让你更优秀。
5.顾全大局，将企业利益放在第一位。一个人无论什么原因，只要失去了职业道德就失去了人们对他最根本的信任，不要为自己所获得的一点眼前利益沾沾自喜。在任何一个企业，顾全大局、将组织利益放在第一位是员工生存的根基，大局观是衡量一个人是否具有良好职业道德的前提和基础。眼光要长远，不应只盯住工资，患得患失。一个人如果只为工资而工作，没有更高尚的目标，那他的人生目标是灰暗的。事业上的成功者，往往并不是那些只为金钱而工作的人，而是那些有高尚目标的人，有高境界的人。
6.要有忧患意识，关心企业发展。“国家兴亡，匹夫有责”;企业兴亡，员工有责。员工必须关心企业的发展，心忧企业兴衰，与企业一同成长。在激烈竞争的市场中，保持高度的危机意识是一个优秀员工应具有的思想品养。企业员工的忧患意识更能决定企业的成败荣衰。所以“惟有忧患意识，才能永远长存”。

绩效管理的重要性主要体现在以下几个方面：
1、绩效管理通过层层分解目标，构建目标实现分级路径，有效保障了组织整体战略目标的落地实现；
2、绩效管理的PDCA循环过程，为企业各级管理者工作组织提供了抓手，能够有效改进和提高管理者管理能力和成效；
3、绩效管理的考核结果输出，为企业内物质激励分配、员工发展任用等人力资源关联工作模块提供了科学、客观的决策依据；
4、绩效管理的目标制定，也为被考核的员工个人明晰了工作开展的重点和方向，明晰了企业和上级领导验收工作任务的期望和标准，有助于员工更有效的聚焦工作精力分配、高效开展工作及其后续改进。