1.进行企业诊断，梳理管理关系和现有管理制度。根据企业产品结构和生产力结构提出诊断报告。
2.根据诊断结果选择现代企业管理模式（垂直管理、扁平化管理、... ...）
3.建立和完善组织结构、策划管理平台构成（行政管理、工艺管理、质量管理、市场营销管理、... ...）和管理标准构成(企业管理标准树).
4.建立和完善管理标准，强制贯标。
5.检查和总结，进行新一轮流程梳理和完善。

无论从事什么岗位，只要你做的工作对公司来说有成果、有价值，被降薪、淘汰的概率就会降低，因此做工作一定不是为了完成工作任务而做，要思考每项工作任务上级领导希望看到的工作成果是什么？这项工作做到什么程度才能对部门、对公司有价值？HR也是一样。
HR的工作价值在于用合理的成本帮助公司获取最佳的人力资源保障，这其中包括了HR方面的事务性工作，如招聘、培训、薪酬和员工管理等服务，不能只是提供一个最基础的功能，还需要提高这些工作的专业性、优质性，如招聘周期的压缩、人岗匹配的测评、工资发放的个税筹划等等。
人力资源规划方面，HR部门可以配合业务部门开展人效分析，为业务部门人员配置提供行业数据或标杆案例等，而不只是压着业务部门今年必须减几个人。绩效考核，最关键的不是考核过程的组织，而是目标分解，HR部门要能帮助业务部门分析本部门支撑企业战略目标实现的关键举措，并推导出对应的目标。培训，也不能只是提供几套课程备选，而是积极参与业务部门的日常业务分析，找出业务部门的薄弱环节，针对性的选择甚至是设计培训方案。
另外如组织设计，具体包括公司治理、集团管控、组织架构的优化等，还有诸如业务流程梳理、制度建设、人才盘点、后备梯队的开发等，这些能够帮助业务部门可持续发展的工作都是HR部门可以逐步开展的。

管理是计划、组织、协调、控制，是带领他人与自己一同实现目标的过程。作为一个销售团队的管理者，除了自己应该是一个专业的销售人员以外，还需要承担起销售计划、团队组织、沟通协调、解决问题等角色，具体要做好以下几方面工作：
1、销售目标的制定和分解：作为销售团队，公司肯定会给团队下达指标，管理者要能够组织团队分析如何达成指标，并将指标分解到每个团队成员，且能够确保团队成员认可和接受，通常团队的目标分解可以采取先分存量、再分增量的方式。先根据每个团队成员现有客户群体、现有市场、历史业绩等情况，先把上一年度实际完成的存量部分分解下去，各个小团队或个人至少应该不能比上一年度低吧。然后再确定增量如何分配，现有团队需要开发多少新客户？需要开辟多少新市场？是否需要新增人员或新组建团队等等。
2、团队的搭建和维护：能否完成销售目标，和有一个什么样的销售团队有很大关系，因此管理者要分析我们的团队区域如何划分？每个人的区域半径设置多大是合理的？总共需要配置多少人？对人员的要求是什么？现有人员是什么情况？需要补充多少人？新加入的人员如何快速培训培养？现有人员的能力如何提升？对团队成员的业绩和日常工作如何考核激励？等等。
3、跟进和协助销售目标的达成：作为管理者，不仅仅是管理，也是协调、是配合、是辅助，要及时了解团队各成员的工作进度，了解他们工作中遇到的问题和困难，利用自己掌握的资源帮助他们解决问题，辅导他们改进工作方法，推动各个成员销售目标的达成，最终促成团队整体目标的达成。
4、激励团队成员：销售团队，大家最看重的就是激励政策，激励政策的效果好坏还是非常重要的。通常公司是会有激励政策的，作为销售团队的管理者，对激励也要有自己的想法，在公司政策基础上，制定符合自己团队特点的激励，激励力度并不一定要特别大，更关键的是要合理、要公平，管理者一定要深入一线了解业务实际，找到业务人员最关注的点，针对性的给予激励。

想知道这两个平台从HR角度来说的实际使用感受和效果差异，作为这两个平台都使用过的招聘付费用户我来分享一下真实体会。
1. 地域差异。对于一线、新一线城市来说，boss直聘的招聘效果是要远远好于智联招聘的。我在新一线城市，无论是岗位发布出去后的简历投递量，还是主动搜索联系后的求职者反应速度和反应率，都是boss要显著高于智联。常年招聘工作中都是以boss为主战场每天刷，智联偶尔带着看看的节奏。但是我们在二三线同事的同事却反馈智联已经完全可以满足他们的招聘需求，他们是不需要用boss进行招聘的，可能智联作为最大的老牌招聘平台在二三线城市还是深入人心的。
2. 行业差异。boss明显是更聚焦于互联网领域的，像程序员、产品、UIUX、运营、新媒体之类的岗位，boss上的简历量和活跃用户会比较多。相对的在一些传统行业领域方面，如房地产、建筑、制造等，智联的简历库里还是能搜到很多活跃简历的。
3. 候选人年龄和层次。首先用boss的年轻人比较多，如果你要招的岗位目标群体是年轻人，用boss（当然啦还要结合考虑上述两点）。当然boss上也有一些比较资深的专业人士，但相对于智联上同年龄层的候选人来说，boss里面的整体简历质量和人的综合素质会稍高一些。
4. 用户使用友好程度。boss的即时聊天招聘方式还是效率挺高的，至少可以通过简短的文字交流确认对方的求职意向，比直接一个个打电话过去聊要省时省事很多。虽然现在猎聘、拉勾、58同城、智联等其他招聘平台也都在效仿boss的即时聊天功能，但是候选人的回复率远远低于boss，开聊了一通聊了个寂寞。。用智联的话还是比较传统的方式，购买下载简历后再打电话确认意向。

综上，要谈招聘效果还是得具体结合你所在的行业、地域和招聘需求来考量，招聘看似简单但也是个需要系统性思考和不断试误反思的工作。如果有需要也可以找人才猎头或者招聘外包公司来代劳，让专业的人做专业的事才是效率最高的选择。

校园招聘中，实力强、名气大的公司肯定是有优势的，中小型创业公司和这些企业竞争人才，难度自然是很大的。但是中小型创业公司也有自己的优势，如工作内容全面、工作任务安排灵活，相比大公司分工细、工作内容单一，对个人能力成长非常有帮助；如小公司对人才重视，领导亲自带，相比大公司的论资排辈有更多的晋升机会；如小公司薪酬体系更加灵活，奖金、分红甚至是股权都是可能的。总之，中小型创业公司一定要把自己公司的优势总结提炼出来，在做校招时进行充分的展示。
当然中小型创业公司需要能够找到展示自己的机会，宣讲会当然是一种最好的途径，校园招聘会也是一种途径，但企业名气不大很难吸引到学生。建议中小型创业公司要把功夫做在前头，宣讲会或招聘会之前可以做好如下准备：1、对岗位进行设计，包括岗位职责、岗位名称等，都要适应学生群体的口味和就业需求；2、通过校内宣传、社群传播等方式广而告之，打出自己的宣传语和人才理念，哪怕是略有夸张的方式，以吸引眼球为目的；3、可以与学校或老师合作，给学生提供参观、实践的机会，形成口碑效应。

考核等级的划分没有明确的等级，可以分为三个、四个或者五个等级，一般情况下会分为优秀、良好、一般、待改进。而等级划分的依据，可以根据考核得分进行等级划分，例如90分以上为优秀、80分以上为良好、70分以上为一般，70分以下为待改进等，可以根据排名进行等级的划分，排名前10%为优秀，前30%为良好，前80%为一般，后20%为待改进等。

考核等级的划分没有明确的等级，可以分为三个、四个或者五个等级，一般情况下会分为优秀、良好、一般、待改进。而等级划分的依据，可以根据考核得分进行等级划分，例如90分以上为优秀、80分以上为良好、70分以上为一般，70分以下为待改进等，可以根据排名进行等级的划分，排名前10%为优秀，前30%为良好，前80%为一般，后20%为待改进等。

首先要快速进行理论知识框架的搭建，需要借助一些专业方面的书籍，进行理论框架知识的了解和掌握，能够从整体对专业理论知识进行了解，其次，要结合公司对新人的培训课程，进行公司业务知识、工具方法的掌握和了解，先知后行，另外多和一些老员工进行交流，吸取一些快速进行行业的技巧和方法，最后，实践是最好的老师，多参与项目，多参与项目的讨论，从实际的项目案例中学习的专业技能更扎实。

1、摸情况：作为新上任的基层领导者，要先摸清情况，包括分管范围内各项业务的情况，也包括下属员工的基本情况，摸清情况后，才能有针对性的开展管理。
2、立规矩：一个团队中的员工都是各具特色的，要想管理好这些人，就必须要立规矩。立规矩一方面要做制度、做规则、做标准，让大家知道哪些能做哪些不能做。另一方面要抓典型，好的典型、不好的典型都要抓，好的典型要选的对，不好的典型要选的狠，这样才能让大家信服。
3、定目标：要给团队定一个目标，可以包括远期目标和近期目标，将这个目标广而告之，让下属都能够理解和认可。然后将这个目标按照职责分工分解给团队的下属，每个人都有自己的目标，当然作为基层领导者自己也是要和下属共担目标的，不能让下属觉得你把目标都分下去了，自己坐享其成。
4、给激励：作为员工，大家还是很看重激励政策的。激励政策在制定时，激励力度并不一定要特别大，更关键的是要合理，基层领导者一定要深入一线了解工作实际，找到下属最关注的激励点，结合公司的政策针对性的开展激励。
5、树威信：做好前面几点，只是具备了成为领导者的基本要素，要想真正得到下属的认可，还必须要有威信。基层领导者的威信一方面来源于超强的业务能力，能够在业务上给下属指导和帮助，不一定是业务能力最强的，至少是中等偏上。同时影响威信建立的还有个人品质，是否以身作则，能否信守承诺，言行举止是否堪称典范等。

两者都是从人的角度出发，目的都是为了团队合力，推动企业业绩达成，但是团队建设常指部门或团队层面，更偏向于团队的组建、激励、培养和人员管理，团建一词常用于代指团队内的文化活动，以打造团队凝聚力。人力资源管理常指企业层面，内容更全面一些，包括组织架构设计、岗位设置、人力资源规划、人员招聘配置、培训与开发、薪酬激励、绩效考核、人才梯队建设和人事管理等。

企业在初创期，一般都是老板带有干，带有明显的个人特质，企业的发展靠的是老板的个人魅力，这个时候一个是管理幅度可覆盖，再一个大家都会被一个美好的前景所吸引，发展会比较迅速，这时候缺的是分配的机制，不能只是画饼，另外一个是规范，建章立制，快速从人治向法治来转变。企业进入发展期各项工作都有了标准和规范，这时候要充分做好授权和分权，发挥人的效能，提高组织业绩。企业在成熟期，要特别注意创新，容易犯大企业病，各个环节的内耗较大，容易缺少运营管理和创新激励。

要想有仪式感，就不能将福利悄无声息的发到员工工资中，建议可以考虑以下几种方式：
1、 发现金：在公司集中开会的时候，现场发现金。或者由各部门经理在本部门内部集中发现金。现金用红包封装，好看又有仪式感。
2、 发实物：经常能在路上看到有些人大包小包的拿着月饼、米面、食用油、礼盒等，尤其是几个人走在一起，拿的东西都一样，一看就是单位集中发福利了，特有仪式感。
3、 发给家人：可以来个公司团拜，把员工的家属请到公司参观，或者办个团拜会，现场把福利发给家人，既有仪式感又感觉很温暖。
4、 发购物卡：很多公司发福利都不是发现金，而是发购物卡，直接发下去肯定没什么仪式感，规模大的公司可以和商超合办个发卡仪式，发卡当天消费打折，公司买单。

1、执行前，决心第一，成败第二
事情不进展到一定程度很难判定以后的成绩如何，任务目标确定后要下定决心认真的执行下去。
2、过程中，效率第一，完美第二
关键事情先做到位，时间充足再力求尽善尽美。
3、完成后，结果第一，理由第二
整个项目通过一系列的PDCA执行完成后，要善于总结经验教训，找到做的不好，不是很到位的地方，为下一次的执行积累经验，以便做的更好。对于失误的地方不要找太多的借口，而应该找到更好解决办法。

HRBP是企业派驻到业务部门或事业部的人力资源合作伙伴，职业转型主要看自己的个人的职业规划，如果继续从事人力资源管理，就应该扩展个人的业务知识，改变个人的思维模式，从客户和业务的角度出发，解决跟人力相关的问题，包括组织、绩效、人员的管理，当然在问题解决的过程中，不能逾越直线经理在人力资源管理的权责，如果本身想在其它业务领域有所发展，根据个人的兴趣和自己在所熟悉的业务进行职业转型是比较容易成功的，对自己熟悉的业务，做好规略，了解业务的价值和专业应知应会，不断提升个人的能力，规划好自己职业晋升通道，设定目标和计划，不断地学习和修炼，并运用到实践当中去，这样职业转型才能成功。