KSF又称为“关键成功因子”，是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。
KSF在操作上具有以下特点：
1、以价值、目标管理为核心；
2、将职责按价值导向进行分割和定位； 
3、依此形成目标、计划； 
4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺；
5、通过检视、总结予以促进。
KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值： 
1、将企业目标转化为员工目标； 
2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到； 
3、将笼统的职责转化为清晰的价值； 
4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢； 
5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任；
6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做。 

企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。
影响企业战略转型的因素包括：
1、发现扩张和赢利的新路径，很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于此原因，在市场份额和公司规模已经达到一定程度时，公司发现其利润回报、股票价值并不令人满意。这些公司，往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。
2、应对本土市场上的行业格局剧变，伴随着市场的供求逆转，大量外资巨头进入市场或新业务模式的出现，企业不可避免地要加入激烈的成本竞争，同时也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。在零售业和中介服务行业，这种情况比较常见。
3、并购重组，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性的工作。一旦执行不力，往往出现“机构麻痹症”，让有价值的客户和优秀的员工失去信任和耐心。这时，就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再造。
4、考虑增强企业活力，很多中小型企业会碰到这样的情况：虽然高层管理人员不断地强调全新愿景，但却总是停留在语言上，不能转化为实际的行动。如何使企业的战略深入人心、留住优秀人才，就成了这些企业战略转型的重要内容。
5、为生存而战，在中国，很多企业都背负着高额的债务负担。如何在企业长远发展规划和眼前的盈利需要之间找到一条出路，就成了它们的紧迫任务。

一、HRBP是什么？
HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
二、为什么HR要转型HRBP？
通常的六大模块为基础的职能人力资源管理模式下，HR一般只专长于人力资源管理的技术与方法，在人力资源部门办公室工作，对企业一线业务工作内容与专业不熟悉、对一线业务员工不了解，很难直接有效支持到一线业务部门。随着企业全面参与全球化竞争、及经营管理水平的提升，越来越迫切需要人力资源部门能直接支持到一线业务部门，因此HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心(HR shared service center，HRSSC)、人力资源专家(Human Resources Specialist，HRS)，实现更直接地服务一线业务（HRBP），更专业提供HR决策支持(HRS)、更高效地提供HR日常事务服务（HRSSC）。

一、什么是标准成本
标准成本=实际产量*单位产品标准消耗量*标准单价
目标成本是一种预计成本，是指产品、劳务、工程项目等在生产经营活动前，在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本，是有效经营条件下发生的一种目标成本，也叫“应该成本”。

二、标准成本在几个方面帮助管理者确定绩效标准
1、标准成本，由于其量化性、标准性，通常作为考核各经营单位成本的直接绩效标准或参照标准。
2、利用标准成本与实际成本的对比，可用于管理者考核成本管理水平的绩效标准
3、标准成本，可作为生产车间等非销售部门进行阿米巴利润考核的成本绩效标准。
4、标准成本，可用为各岗位数量化工作量考核绩效标准。

越大的企业越讲究管理的规范化，原因有如下几点：
1、越大的企业，通常来说人数越多、管理层级越多，依靠原来的家长式的经验管理，越来越感觉管不过来，问题此起彼浮、不断重复出现，这时管理者就迫切需要程序化地规范化管理，来理顺越来越混乱的现状。
2、越大的企业，通常业务种类越繁杂，依靠经验式管理，经常出现各业务各行其是、资源浪费、工作效率低下，这时就迫切需要规范化的管理来对业务进行分类管理、组合管理，进行资源整合与统一调度，提高各业务的运营效率，提高公司资源的使用效率。
3、越大的企业，由于人数越多、业务种类越繁杂，出现生产安全风险、业务决策风险、财务风险等各种风险的机遇越大，而依靠人盯人的经验式管理面对此现状经常顾此失彼，为确保企业经营风险最低，企业就会迫切更层级清晰、职责明确、风险预防的规范化管理。

许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是管理者，特别是高层管理者。如著名的GE企业董事长，对GE企业和全世界的企业管理都做出巨大贡献的韦尔奇就是从企业内部选拔出来的。
大多数企业的管理层都是基层选拔上任的管理者，组织内部这样选拔的优势可以提高准确性。从招聘的有效性来说，组织对其内部员工有较充分的了解，对其业绩评价资料是较容易获得的，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使得内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率；内部选拔的管理者适应较快。现有的员工更了解本组织的运营模式，能更快地适应新的工作；对于其他员工是一项激励措施。强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感，从而能鼓舞员工士气，在组织中形成积极进取、追求成功的工作氛围。降低企业成本费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目。减少了组织因岗位空缺而造成的间接损失。从组织文化角度来说减少了价值观认同的必要步骤，提高忠诚度，降低离职率，减少了间接损失。

战略落地是指对战略规划的实施，在落地过程需要注意以下几点：
一、将战略目标分解落地：战略目标从最后一年倒推分解到战略周期内的每一年，然后针对战略周期内每一年的战略目标，分析确保目标实现，应该各业务板块的对应的目标，及为完成业务目标各职能（销、产、购、人……）需要做哪些的工作，将战略目标分解到每一年的业务规划、各职能对应工作规划。
二、业务规划、职能规划落到年度经营计划中：将战略周期内最近一年战略目标、业务规划、各职能规划，分解到年度经营目标计划中，并将年度经营目标计划进行分解各执行单位（分子公司、部门、车间），分解到季度、月度，使战略目标与日常经营目标计划管理一体化。
三、将战略规划落到资源需求与实现计划中：对业务规划、职能规划实现所需的资源进行详细分析，将制定出补足资源差距的实施计划，然后将此计划纳入到年度经营计划中。
四、定期对战略目标实现情况进行回顾：至少每半年对战略目标实现情况进行回顾与复盘，每年对战略规划进行一次审视与调整。

有些管理者总是会有一种感觉，每天的工作时间有限，总是有忙不完的事情，而最重要的并没有完成。我认为作为一名合格的管理者，也应该是一名时间管理的合格者，可以采用工作任务清单这个工具，结合四象限工作法则来安排自己一天工作。首先把第二天需要完成的工作记录下来，并按照重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要进行级别划分；对于重要紧急的工作，必须首先优先完成；重要不紧急的工作要做好，尽量避免变成重要又紧急的工作；紧急不重要的工作，授权给别人来做；不重要也不紧急的工作，放弃不做。

做好员工的考核工作，可以从以下几个方面加以考虑：

1、参照SMART原则，辅导员工制定好的绩效考核目标；

2、采用目标管理卡等简单、清晰、便于跟进和考核的绩效管理工具，与员工就考核目标、衡量标准、考核权重等达成必要共识；

3、加强员工绩效实现过程中的跟进、辅导，为员工实现绩效目标清除障碍、提供支持；

4、期末进行绩效考核打分时，力求公平、公正、公开，严格考核、有据可依，并能聚焦绩效改善，对员工进行有效的绩效分析与反馈；

5、有诺必践，及时兑现绩效结果奖罚，保障绩效考核工作的权威性、公正性。

给员工创造一个自由交流环境，这样员工才会把自己的想法告诉领导，获取领导的指点，在工作上做出改善；日常工作中管理者也要做到主动与下属沟通，传授下属管理思想，共同探讨如何实现资源最优，形成一种和谐的工作氛围。同时，还要求领导要淡化岗位意识，如果可以，让员工轮岗或兼职，跨专业工作，实现人员的不定期流动，提供岗位晋升的工作机会，提升管理意识。让有能力的人承担更多的工作，发挥他的潜力，激发他的工作热情。

根据企业文化的三层次模型，企业文化由内而外分为三个层次，分别是物质层、制度层和精神层。

很显然，激励机制属于企业文化的制度层。

1、精神层是企业文化的核心和主体。它是企业员工共同信守或拥有的基本信念、意志品质和思想境界，是对企业现有的观念意识、传统习惯、行为形式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果，是企业最高目标，它是企业全体员工的共同追求，是全体员工共同价值观的集中表现，同时又是企业文化建设的出发点和归宿。精神层是企业文化的内核，包括使命远景、核心价值观、文化理念等。它是企业文化的灵魂，也就是因为有企业文化的核心要求，才能基于这些要求去找到载体去传播、去优化表现形式，最后影响到员工的行为，进而去实现进化管理的行为。

2、制度层是企业文化的中间层次，主要是指以企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它主要是规定了企业成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行动准则及风俗习惯。包括一般管理制度、企业风俗习惯等管理机制，制度通过约束，通过管理强制性对员工实施约束、管控，体现、深化企业文化核心思想，从而实践企业文化价值，其是企业文化的载体。

3、物质层是企业文化的表层部分，是企业创造的器物文化，是精神层的载体，它往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。物质层包括：企业樗、标准字、标准色；厂容厂貌，包括企业的自然环境、建筑风格、车间和办公室的设计和布置方式、厂区和生活区的绿化美化、工厂污染的治理等； 厂服、厂旗、厂徽、厂花、厂歌；企业的文化体育生活设施等等，表现在具体事物、感受层面。

1、招聘时，加强对求职动机、职业兴趣、待遇期望、氛围偏好等非技能胜任要素的识别，提升招录员工与组织的适配性；

2、录用后，加强上岗培训和适应性帮扶，帮助员工快速熟悉和适应工作环境、人际关系，快速掌握岗位基本胜任技能；

3、针对90后关注特点，强化工作分配、业务指导、考核激励等管理环节的灵活性、趣味性。

企业年度总目标设置的依据主要有：
1、来自上层（比如股东方）的经营管理目标要求；
2、来自行业先进对标单位的指标项目和参照水平；
3、来自企业自身平衡发展的组合目标考虑，比如平衡记分卡思想下的经营指标+客户与市场指标+内部运营改善指标+学习成长类指标等等。

基础管理人员的薪酬结构需要和绩效考核有效结合起来，薪酬结构可以采用固定工资加绩效工资的模式，固定工资可以占到60-70%，可分为基础工资、工龄工资、岗位工资等，绩效工资占30-40%，按月考核，考核的重点是岗位职责的履行情况，另外可以增加年终绩效奖等激励模式。