战略性薪酬管理需要注意以下几点：
1、内部薪酬的公平性。内部进行岗位价值评估，平衡不同部门、岗位的价值体现。
2、外部薪酬的竞争性。对标外部、同行业或标杆企业同部门、同岗位的薪酬水平。
3、绩效体系与薪酬体系的联动，确保绩效结果与薪酬的挂钩。
4、薪酬体系的动态优化与调整。

个人认为作为领导者，不需要过于强调技巧，只要具备了领导者的基本素质，就能够具有一定的影响力，当然管理理念和方法还是需要掌握。领导者的基本素质包括：
1） 品性纯良：只有品性纯良的人才能够在很长的时间周期内一直受人拥戴，品性不佳的人利用策略、手段短期内可能会聚集部分跟随者，但难以获得长期的信赖
2） 意志坚定：要有勇气面对批评、质疑，有意志去应对挑战，有毅力改变现状，能够承受他人无法承受的压力和委屈；有恒心、有毅力去完成自己认为正确的事，不轻易退缩
3） 情商高、人际能力强：要有情商，能站在他人立场思考，能快速判断情势，做出正确的反应；能够让周围人感觉愉悦，并善于构建自己庞大的朋友圈
4） 远见卓识：有方向感，能够给他人指明道路，非常清楚的告诉他人下一步应该做什么以及怎么做；能够掌控全局，及时发现影响结果的不良因素，并快速排除
5） 包容开放：能认可各种观点，并不断吸收最新的信息、知识、理念等，能与各种个性、特质的人打交道， 善于倾听，能接受来自于下属或对手的不同意见；能够自省，愿意主动改进自己的不足
领导者必须掌握的管理方法包括：
1） 规划整合：要能够对团队目标、团队达成目标的路径有整体规划的能力，要善于从外部获取和整合资源，优化配置包括团队成员在内的人力、时间、物资等各种资源
2） 识人用人：对团队需要什么样的人有清晰的认知，能够快速的判断每个人的特质，用其所长、避其所短
3） 团队激励：要有激励他人的能力，这种激励区别于中层管理者用政策、规则所形成的激励，更多的是一种带领大家超越自我、实现目标所形成的激励

第一：成立专门部门
提炼企业文化理念之前，先组建企业文化战略委员会等相关部门，最好由企业最高领导出面负责，并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组。
第二：调查
企业文化理念要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，因此，在提炼之前需要对影响企业文化理念的内、外部因素进行调查和资料收集。可以采用问卷调查、访谈、座谈会、等多元化方式，面向企业各阶层员工，对企业文化的现状以及建设需求进行全方位调查，在这个过程中，还可事先征集企业理念内容，让企业的每位员工都有机会思考和提出自己的建议，加强企业与员工之间的凝聚力。
第三：分析
主要是针对前期收集的大量调查资料进行系统的归类整理，数据统计和深入分析。
第四：定位扩展
主要工作是根据企业特点和各个层面的管理思想和方法确立理念体系的结构和核心理念的提炼方向，梳理每一项理念真实内涵。
第五：提炼表达
在完整梳理每一项理念真实内涵的基础上，需要在对理念意思把握准确的基础上同时精炼文字，提炼出的理念文字要简练、优美、上口。
第六：研讨确定
企业文化理念提炼的过程，不能只是高层或老板的个人理念，需要企业高、中、基层各级员工的充分参与，发挥每个人的聪明才智。在这一阶段中，最困难的莫过于如何组织这个过程，做到既有民主又有集中，不偏废任何一方。

1，管理简单化。小公司在“平均1管4”的情况下，如果公司没有50名管理者，最多只应该有3个层级，即“老板-管理者-员工”。小公司原本就不需要什么中层，“小快灵”，“和老板直接接触”才是最大的优势。
2，管理目标化。小公司在管理上，要用目标来引导员工行为。老板有远大的赚钱目标是好事，但要把赚钱的目标分解到行动和决策上，引导员工去实现。所谓行动，是决定要做哪些事；所谓决策，是决定要先做什么事，花多少精力多少时间，梳理事情之间的逻辑关系和资源。
3，人力资源管理。对小公司来说，优秀的人才可以极大提高公司效率，但优秀的人才大多不会去小公司，即使愿意，小公司管理者也难以分辨是否是人才。所以匹配和胜任才是最现实的选择。但需要注意的是：1）岗位重职能不重职责，做市场的，市场相关的事都需要做。2）人员宁少勿多，根据经营情况逐步增加。3）反复沟通，绝大多数的问题都可以通过沟通去解决。

团队的管理和培养是一个管理者很重要的一个能力，如果与下属发生口头冲突，在日常管理中要让员工能够了解到，所有的冲突都是对事不对人，在对待所有员工都是一视同仁，其他员工犯错误，同样会被批评。另外找到绩效改进面谈的机会，针对下属的情况进行交谈，帮助进行工作改善和提升。

一、集权的职能结构简称U型结构 亦称 直线一职能机构特点：

(1)企业的第1653二集机构按不同职能实行专业分工 

(2)实行直线一参谋制 

(3)企业管理权利高度集中 

(4) 整个企业统负盈亏 

二、分权的事业部制结构 简称M型机构 亦称联邦分权制 特点 ： 

(1) 企业的第二级机构不是按职能二十按企业所经营的事业,包括按产品,按地区,按顾客等来划分部门,形成专业化生产的经营单位,即事业部 

(2)实行分权化管理 

(3)事业部是一个利润责任中心 

三、子公司型分权型 简称H型结构,这是一种较事业部更为彻底的分权结构 特点： 

(1)母公司与子公司不是行政上的隶属关系,而是资产上的联结关系 

(2)子公司与事业部不同 在法律上是具有法人地位的独立企业

针对绩效末尾的员工，几种处理方式：
末位淘汰：这是一种比较直接的处理方式，针对绩效末尾的员工，直接解除劳动合同。当然这种处理方式比较生硬，劳动合同的解除也是需要付出成本的，因此并不是很多企业的首选方式，即使是采取末位淘汰，通常也会给予待岗培训的机会。
调岗：员工绩效排名末尾，可以分析一下是员工态度问题还是能力与岗位不匹配的问题，态度问题建议直接解除合同，态度没问题，只是人岗不匹配的话就要调岗，与员工沟通个人意向岗位，或者通过员工平时工作特点判断其更合适的岗位。
培训：最好的方式当然是培训培养，提升员工的能力，培训培养可以采取多种方式，包括脱岗培训、在岗带训等都可以，重点是培养员工的专业技能和解决问题的能力，这样才能帮助员工改进绩效。
当然，只要企业做绩效排名，就一定会有人员排名绩效末尾，因此要分情况处理。如果排名末尾的人员其实也是完成了目标任务的，只是完成的不如其他人好，那这个末尾当然不应该调岗或淘汰，离目标任务还有较大差距的人才需要调岗或淘汰。

降杠杆的方式一般有以下几种：

（一）通过债转股降杠杆债转股指将企业的负债转为所有者权益，对企业而言，可降低企业杠杆率；对投资者而言，债权转为股权后，原来的还本付息就转变为按股分红，实际上成为企业阶段性持股的股东，依法行使股东权利，参与公司重大事务决策，但不参与企业的正常生产经营活动，在企业经济状况好转以后，通过资产重组、上市、转让或企业回购形式回收这笔资金。1999年，我国成立4家金融资产管理公司（AMC）主要通过收购银行的不良资产实现债转股。2019年7月29日，发改委、央行、财政部、银保监会等四部委联合发布《2019年降低企业杠杆率工作要点》，《要点》提出要推动金融资产投资公司（AIC）发挥市场化债转股主力军作用。AIC做债转股有两种模式，一是可收购银行对企业的债权，并转为股权；二是投资企业股权，用于偿还企业现有债务。简言之， AIC与AMC之间的聚焦业务领域不同，AIC主要业务为市场化债转股，而四大AMC的主要业务为金融不良资产、非金融不良资产业务。《要点》中还写到“探索提出允许在满足一定条件下公募资管产品依法合规参与优质企业债转股”，但目前还在探索之中。

（二）通过混合所有制改革降杠杆混合所有制改革（混改）指将国有企业及其全资、控股、实际控制子企业通过产权转让、增资扩股、出资新设、上市重组等方式引入非国有资本，其中增资扩股方式可以增加企业所有者权益，降低企业杠杆率。对于宿迁市属国企而言，只要吸引外界资本对我增资扩股（而非转让股权），均可起到降低企业杠杆率的作用，该外界资本可以为民营企业、外资企业、宿迁市外的国企、战略投资者、股权投资基金（Private Equity，简称“PE”）等。使用股权投资基金（PE）对于混改的顺利推进有以下好处。一是有助于实现在保持国资控股权、控制权的前提下，科学合理地调整股权比例，实现有效激励。二是有助于新股东通过基金方式进入，原投资者有序退出。三是有助于实现国有股权的合理定价。四是设立政府引导基金（如各种产业发展基金和国企改革重组基金），可以用政府财政有限的资金作为杠杆，吸引更多的社会资金参与混改，发挥国有资本的引导作用。

（三）通过发行基础设施公募REITs降杠杆2020年6月，证监会和国家发改委联合发布《关于推进基础设施领域不动产投资信托基金（REITs）试点相关工作的通知》，宣告我国基础设施公募REITs正式起步。所谓REITs（Real Estate Investment Trust），是一种以发行收益凭证的方式汇集投资者的资金，由专门的投资机构进行不动产投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的一种信托基金。本质是将流动性较低、单笔交易规模较大的不动产资产，通过证券化的手段形成小而分散的证券或份额并上市交易。在我国，大部分基础设施资产掌握在国企手中，典型者如各地的城投公司。长期以来国有资产中有大量固化、不可流动的资产，这对国有资本优化布局形成了障碍。通过公募REITs，城投公司可以实现固定资产出表，换取现金，不增加负债，无需支付利息，相当于降了杠杆。 根据《通知》，我国的基础设施REITs试点优先支持京津冀、长江经济带、雄安新区、粤港澳大湾区、海南、长江三角洲等重点区域，支持国家级新区、有条件的国家级经济技术开发区开展试点。优先支持基础设施补短板行业，包括仓储物流、收费公路等交通设施，水电气热等市政工程，城镇污水垃圾处理等污染治理项目以及信息网络等新型基础设施。

（四）通过资产证券化降杠杆资产证券化是指以基础资产未来所产生的现金流为偿付支持，通过结构化设计进行信用增级，在此基础上发行资产支持证券（Asset-backed Securities, ABS）的过程。所发行的ABS分为“出表型”与“非出表型”，“出表型”ABS可以优化财务报表。举例来说，假设企业以应收账款为基础资产发行了“出表型”ABS，企业的现金增加、应收账款减少，不增加负债，相当于降了杠杆。

（五）通过股权融资降杠杆股权融资相对于债权融资，增加了所有者权益而非负债，故起到降杠杆的作用。股权融资分为两种渠道：公开市场发售（即“上市”）与私募发售。所谓私募发售，是指企业自行寻找特定的投资人，吸引其通过增资入股企业的融资方式公开市场发售难度最大，私募发售相当于以增资扩股方式混改，难度也较大。可以通过注册发行永续债方式实现股权融资，从而实现降杠杆。永续债可以“无条件地避免交付现金或其他金融资产的合同义务”，投资人认购永续债相当于认购股权，正因为此，投资人对永续债的认可度不高，注册发行比较困难。

十四五时期，企业战略方向可以从以下几个方面去调整：

1、注重行业主导地位提升

百强企业在关注整体规模发展的同时，应更注重获取所在产业或行业内价值链的主导地位，通过掌握关键产业环节、关键技术、关键领域来获取行业发展的话语权和影响力。要通过不断优化产业布局、组织架构和管理运营体系，力争“十四五”时期在部分细分领域和关键环节取得实质性突破，并持续向全球产业链和价值链中高端跃升。
2、加强整体价值能力建设
百强企业要注重企业的整体价值创造能力，突破依靠收入增长的发展模式，不断加强集团化运作管理能力，实现长期的价值创造。要强化跨国整合经营能力、集团层面创新能力，逐步在效益和效率指标等方面达到世界一流水平；要打造支持核心竞争力循环提升的内部体制机制，更加关注企业的组织健康度。
促进股东价值和社会责任统一
在新时代中国特色社会主义发展的时代背景下，要围绕打造“责任共同体”、“人类命运共同体”的价值理念，践行科学发展理念，履行社会责任，在商业环境中推动环境的可持续发展与社会的和谐进步，定义和塑造行业发展的新标准。
加强战略规划和顶层设计
“十四五”期间，大企业应根据企业发展实际，加强与政府制定的城市发展规划、产业发展规划、科技创新规划等重要的经济社会发展规划相互衔接，要完善企业顶层设计，制定发展路线图，明确企业中长期发展的大方向、发展目标、重点突破口及发展路径。

任何一个外部管理工具都是一个学习、吸收、转化、应用的过程，不能完全照搬，但是可以根据自己企业情况借鉴、部分使用或转化使用。考核方式和内容是由多种因素决定的，不同的行业 、企业，同一企业的不同阶段，不同的环境和人群，都不可能是完全一样的，阿里巴巴可以让价值观考核占50%权重，其他企业很难做到，所以没必要把知名企业的做法奉为圣经

总经理一般实行年度考核，有的还实行任期考核，一般以签订目标责任书的方式进行考核。考核内容包括经营类指标、管理类指标，经营指标如收入、利润、成本费用率、市场占有率、投资回报率、资产保值增值等；管理指标主要是年度重点管理提升工作，如营业场所升级改造、新业务发展、人才团队引进或培养等，每项指标年初设定目标值及考核标准，各占一定权重，年终根据指标完成情况考核。

建议建立关联交易机制及管理制度，参考意见如下：
1）通过制度化框架规范两位股东的利益，避免利益关系处理不好，影响到他们之间的良好合作，甚至可能导致分道扬镳；
2）通过建立关联交易机制，约束关联交易中的供方，发挥市场或者准市场交易机制的作用，使其持续改进自己的经营管理质量，增强市场竞争能力；
3）从公司角度建立关联交易机制时不仅需要关注定价机制等，而且在该采购方面至少保证2-3家供应商；
4）从股东的下属企业角度建立关联交易机制时，需要开发其他市场化客户，在客户结构角度设定经营目标比例，便于利用市场化机制增强或保持自己的竞争优势。
从以上分析看，建立关联交易机制及管理制度对两位股东的短期及长期利益是最大化的。

企业战略目标达成要满足以下几点：

1．目标的设置。

这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：

①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 　　

②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 　　

③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。 　

④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

2．实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3．总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

首先，企业必须全面分析经营中可能存在的风险，并对风险进行评估容忍度的确认，建立规范的风险监控体系。　　
在风险管理框架中，由于要针对不同的目标分析其相应的风险，因此目标的制定自然就成为风险管理流程的首要步骤，并将其确认为风险管理框架的一部分。按照现代管理学之父德鲁克的理论，企业应当在以下8个领域确定目标：即市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求等。　　
企业的目标是由相应的机构和部门去实现的，这些部门也就成为风险监控体系的组成部分。在企业目标与相应目标的风险确认后，定期地进行风险测评成为风险监控的重要过程。风险的测评，不仅要有测评结论，还必须对今后的控制提出前瞻性提示和防范措施。