企业债务资金成本指的是企业外借债务所需支付的成本，主要包含借款成本和债券筹资成本等。如银行借款利息率，应付债券利息率。企业债务资金成本率便是将企业所有金融负债实际利息率加权平均值。

两者有一定区别，营业收入是营业总收入的一部分，营业总收入=营业收入+利息收入+手续费及佣金等收入。营业收入=主营业务收入+其他业务收入，主营业务收入是指企业从事本行业生产经营活动所取得的营业收入。

快消品企业的主体人员通常是销售，如果产品是企业自己生产制造的，那么研发人员也是主体人员，因此薪酬方案的设计也要符合这几类主体人员的特点。
首先说说销售人员：快消品的销售特点就是短频快，消费周期短，销售频次高，销售决策快，因为面对的是大众，企业往往会支付一定的宣传推广费用，但是销售人员的作用还是比较大的。根据快消品的销售模式，销售人员可能包括了渠道开发的人员、铺货的人员和做直销的人员，但无论何种人员，薪酬结构都可以是底薪+奖金（或提成），底薪高低可以和职务、年限、市场难度、目标高低等挂钩，奖金则直接和目标完成比例、销售金额高低挂钩，提成则通常是直接按照销售金额的一定比例计提。
研发人员：快消品的研发，产品方向的选择、产品功能的设计、产品外形的设计都非常的关键，适应市场，引导消费是关键，因此快消品的研发人员收入中可以有一部分是和新产品销售业绩关联的，不需要占比太高，重点是引导研发人员不要只关注技术，更要关注市场。研发人员的主导收入还应该是和能力挂钩的能力工资。

面对企业的战略转变，如何确保成功?可以从以下几个方面尝试去做：
1.管理团队。管理团队的结构配比要合理：一是性别结构，二是年龄结构，三是经验与教育的结构。很多企业的问题是战略上想要很多，却不投入和目标匹配的人员力量，导致最后功亏一篑。
2.企业战略。战略是一种选择又是一种智慧的放弃。只有通过放弃才能不断接近经营的本质。商战中，企业生存的路有千万条，死亡的路却只有两条，一是多元化经营，二是无边界扩张。企业切忌贪婪，妄想用自己非常有限的资源做无限的事情。
3.目标客户。企业只有明确地知道目标客户在哪，才能有效的实施商业行为。如果将目标客户的范围界定得过宽，就落不到实处;如果界定得过窄，将无法盈利。所以企业永远应该清楚地知道谁是真正的客户，然后用心去珍惜、维护。
4.商业模式。企业首先要明确自己的团队能否胜任并完成公司所设定的战略目标，然后在这个基础上去设计交易结构，以期达到商业共赢效应。在设计交易结构的时候，千万不要跟着竞争对手做，这是最糟糕的做法。
5.组织管理。组织管理首先是公司治理结构，然后是组织架构、管控模式。但最关键是组织结构要和企业战略模式匹配。一个企业只有通过组织结构的明确，才能确保让所有的员工知道自己在干什么，要干什么。
6.流程系统。好的流程系统是让组织运作有效的工具，问题的关键是如何引入适合企业规模的流程工具。企业切忌试图用一个超级能人去解决关键问题，而不是用流程系统。流程系统关键是因地制宜，因势利导。
7.管理控制。对于管理控制而言主要就是建立让组织有效运作的机制，让组织的努力往设定的地方前进。组织控制的好坏，关键是保障信息的流畅和对信息的运用。
企业在发展的过程中老板会碰到越来越多的新问题，知道了这些解决问题的关键点后，就等于掌握了一套前瞻有效的思维模式，让企业在发展的道路上有了路标，避免少走弯路。
企业在做战略转型时，如果没有十足的把握时，可以借助专业的管理咨询公司来制定战略转型方案，以降低战略转型失败的几率

求知若渴指的是管理者具备较强学习能力，从另一个角度理解，说明其具有较强的成就动机。
1、作为一个优秀的企业管理者，拥有较强的成就动机能激发其不断取得进步的决心；拥有较强的学习能力，能够使其不断进步，做到与时俱进。通过学习培养超高格局、掌握先进的管理理念，能灵活处理各种管理问题。
2、学习型管理者在团队管理中可以起到很好的模范带头作用，积极营造学习型组织文化，帮助组织绩效得到很好提升。

最关键的是和工作实际相结合，如果为了追求量化、KPI等等形式，而设置了一些与工作脱节或者并不能真正体现员工工作价值的指标，自然是让员工难以接受的。
绩效考核与工作实际的结合，可以体现在几个方面：
1） 考核指标的设置：考核指标要从员工的岗位职责中提炼，要事先明确员工到底应该做什么？以及做到什么程度？如果事先没有明确，事后考核的时候再给员工提要求，说员工没有达到要求，员工肯定是很难认可的。而如果事先已经明确了，过程中员工自己走偏了，绩效评分差才是理所应当的。
2） 考核周期的设置：考核周期的设置要与员工的工作成果达成周期相适应，最简单的例子就是销售，工业品的销售往往周期比较长，一个客户可能要跟上一年二年才能达成合作，这个时候如果非要每个月都考核业绩，员工自然很难认可。如果一定要月度考核的话，平时可以考核销售的过程指标，如客户拜访次数、意向客户数量等，季度或年度再考核业绩指标。
3） 考核结果的呈现：考核结果的呈现也是比较关键的。有的企业做绩效排名，根据排名来决定绩效兑现的比例，或者是影响下一年度的调薪。但是排名是有局限的，就是无论大家是否完成了目标任务，最终都会有排名靠前和排名靠后的区别，如果一味的按照排名顺序来决定薪酬，那些努力完成指标的员工自然认为不公平。因此应当根据团队整体业绩的情况来决定员工排名的薪酬兑现，如团队业绩完成，员工业绩也都完成，即使排名靠后也能有一个较高的兑现比例。

中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上作出最佳选择。bai在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略：
(一) 虚拟经营——发挥资源配置优势
虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。
(二)战略联盟——形成竞争合力
所谓战略联盟指的是两个或两个以上企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。
(三)专一化战略一制造局部市场优势
专一化战略的本质是在一定市场范围实施成本领先战略或差异化战略。所谓专一化战略，就是指企业仅关注于某一特定的用户群，或者某一特定的地理市场，根据客户的特点为他们生产专用的产品或提供专门的服务，从而建立自己的竞争优势。大公司更愿意在成熟的行业中竞争，而小公司更倾向于在竞争不太激烈的细分市场内寻找机会。通过在一个狭窄的细分市场上，实施差异化战略或者成本领先战略的新创企业，可以使竞争者无法进入，或者不愿进入的企业所在的细分市场。

第一：成立专门部门
提炼企业文化理念之前，先组建企业文化战略委员会等相关部门，最好由企业最高领导出面负责，并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组。
第二：调查
企业文化理念要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，因此，在提炼之前需要对影响企业文化理念的内、外部因素进行调查和资料收集。可以采用问卷调查、访谈、座谈会、等多元化方式，面向企业各阶层员工，对企业文化的现状以及建设需求进行全方位调查，在这个过程中，还可事先征集企业理念内容，让企业的每位员工都有机会思考和提出自己的建议，加强企业与员工之间的凝聚力。
第三：分析
主要是针对前期收集的大量调查资料进行系统的归类整理，数据统计和深入分析。
第四：定位扩展
主要工作是根据企业特点和各个层面的管理思想和方法确立理念体系的结构和核心理念的提炼方向，梳理每一项理念真实内涵。
第五：提炼表达
在完整梳理每一项理念真实内涵的基础上，需要在对理念意思把握准确的基础上同时精炼文字，提炼出的理念文字要简练、优美、上口。
第六：研讨确定
企业文化理念提炼的过程，不能只是高层或老板的个人理念，需要企业高、中、基层各级员工的充分参与，发挥每个人的聪明才智。在这一阶段中，最困难的莫过于如何组织这个过程，做到既有民主又有集中，不偏废任何一方。

绩效贡献是一个应用比较少的词，可以理解为对企业的价值，而其价值是通过工作成果来体现的，也就是员工的绩效贡献可以通过工作成果来阐述，当然并不是所有的工作成果都可以称之为绩效贡献，还是要看该工作成果是否对企业产生了价值的增值。
核心员工通常指对企业战略目标达成贡献度较大的岗位，一般包括采购、营销、研发、生产工艺、质量控制、物流管理等前台中台岗位，也包括战略企划、人资、财务管理等重要的后台职能岗位。结合上面提到的绩效贡献的概念，这些岗位的绩效贡献分别为：
采购：采购成本的降低，优秀供应商队伍的扩充，供应链体系的构建等
营销：营业收入的增长，市场占有率的提升，毛利率的提高，销售渠道的优化等
研发：新产品，新产品销售收入，专利数量，研发队伍建设等
生产工艺：单位产量的提升，质量合格率的合理控制，单位生产成本的降低，工艺流程的优化等
质量控制：质量成本的降低，客户质量投诉的减少，供应商入库质量合格率的提升等
战略企划：战略分析报告，市场调研报告，经营计划，经营分析等
人资：人均劳效的提升，人事费用率的降低，员工流失率的合理控制，管理层后备梯队的构建等
财务管理：税务筹划，财务费用的降低，成本的合理管控，闲置资金的合理利用等

企业和员工之间不是简单的“谁养活谁”的关系，企业和员工应该是一对相互依存又相互对立的共同体：企业的生存与发展依赖于员工的投入与付出，员工的成长与进步依托于企业的资源与平台。员工通过努力工作实现企业的发展，同时，企业通过发掘培养员工使员工的自我价值得以实现。

一半正常情况下离职，规范的公司不会扣工资，个别公司也会有相关的规章制度, 约定扣工资，遇到这种情况我们需要甄别的是扣工资是否符合劳动法的相关规定，如果我们和公司有相关的培训协议，而且确实参加了，本人的能力认知也有了提升，这种扣工资是合法的，对于其他不合理的克扣工资的情况，我们完全可以和企业据理力争，甚至可以申请仲裁。

一、集权的职能结构简称U型结构 亦称 直线一职能机构特点：

(1)企业的第1653二集机构按不同职能实行专业分工 

(2)实行直线一参谋制 

(3)企业管理权利高度集中 

(4) 整个企业统负盈亏 

二、分权的事业部制结构 简称M型机构 亦称联邦分权制 特点 ： 

(1) 企业的第二级机构不是按职能二十按企业所经营的事业,包括按产品,按地区,按顾客等来划分部门,形成专业化生产的经营单位,即事业部 

(2)实行分权化管理 

(3)事业部是一个利润责任中心 

三、子公司型分权型 简称H型结构,这是一种较事业部更为彻底的分权结构 特点： 

(1)母公司与子公司不是行政上的隶属关系,而是资产上的联结关系 

(2)子公司与事业部不同 在法律上是具有法人地位的独立企业

针对绩效末尾的员工，几种处理方式：
末位淘汰：这是一种比较直接的处理方式，针对绩效末尾的员工，直接解除劳动合同。当然这种处理方式比较生硬，劳动合同的解除也是需要付出成本的，因此并不是很多企业的首选方式，即使是采取末位淘汰，通常也会给予待岗培训的机会。
调岗：员工绩效排名末尾，可以分析一下是员工态度问题还是能力与岗位不匹配的问题，态度问题建议直接解除合同，态度没问题，只是人岗不匹配的话就要调岗，与员工沟通个人意向岗位，或者通过员工平时工作特点判断其更合适的岗位。
培训：最好的方式当然是培训培养，提升员工的能力，培训培养可以采取多种方式，包括脱岗培训、在岗带训等都可以，重点是培养员工的专业技能和解决问题的能力，这样才能帮助员工改进绩效。
当然，只要企业做绩效排名，就一定会有人员排名绩效末尾，因此要分情况处理。如果排名末尾的人员其实也是完成了目标任务的，只是完成的不如其他人好，那这个末尾当然不应该调岗或淘汰，离目标任务还有较大差距的人才需要调岗或淘汰。

降杠杆的方式一般有以下几种：

（一）通过债转股降杠杆债转股指将企业的负债转为所有者权益，对企业而言，可降低企业杠杆率；对投资者而言，债权转为股权后，原来的还本付息就转变为按股分红，实际上成为企业阶段性持股的股东，依法行使股东权利，参与公司重大事务决策，但不参与企业的正常生产经营活动，在企业经济状况好转以后，通过资产重组、上市、转让或企业回购形式回收这笔资金。1999年，我国成立4家金融资产管理公司（AMC）主要通过收购银行的不良资产实现债转股。2019年7月29日，发改委、央行、财政部、银保监会等四部委联合发布《2019年降低企业杠杆率工作要点》，《要点》提出要推动金融资产投资公司（AIC）发挥市场化债转股主力军作用。AIC做债转股有两种模式，一是可收购银行对企业的债权，并转为股权；二是投资企业股权，用于偿还企业现有债务。简言之， AIC与AMC之间的聚焦业务领域不同，AIC主要业务为市场化债转股，而四大AMC的主要业务为金融不良资产、非金融不良资产业务。《要点》中还写到“探索提出允许在满足一定条件下公募资管产品依法合规参与优质企业债转股”，但目前还在探索之中。

（二）通过混合所有制改革降杠杆混合所有制改革（混改）指将国有企业及其全资、控股、实际控制子企业通过产权转让、增资扩股、出资新设、上市重组等方式引入非国有资本，其中增资扩股方式可以增加企业所有者权益，降低企业杠杆率。对于宿迁市属国企而言，只要吸引外界资本对我增资扩股（而非转让股权），均可起到降低企业杠杆率的作用，该外界资本可以为民营企业、外资企业、宿迁市外的国企、战略投资者、股权投资基金（Private Equity，简称“PE”）等。使用股权投资基金（PE）对于混改的顺利推进有以下好处。一是有助于实现在保持国资控股权、控制权的前提下，科学合理地调整股权比例，实现有效激励。二是有助于新股东通过基金方式进入，原投资者有序退出。三是有助于实现国有股权的合理定价。四是设立政府引导基金（如各种产业发展基金和国企改革重组基金），可以用政府财政有限的资金作为杠杆，吸引更多的社会资金参与混改，发挥国有资本的引导作用。

（三）通过发行基础设施公募REITs降杠杆2020年6月，证监会和国家发改委联合发布《关于推进基础设施领域不动产投资信托基金（REITs）试点相关工作的通知》，宣告我国基础设施公募REITs正式起步。所谓REITs（Real Estate Investment Trust），是一种以发行收益凭证的方式汇集投资者的资金，由专门的投资机构进行不动产投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的一种信托基金。本质是将流动性较低、单笔交易规模较大的不动产资产，通过证券化的手段形成小而分散的证券或份额并上市交易。在我国，大部分基础设施资产掌握在国企手中，典型者如各地的城投公司。长期以来国有资产中有大量固化、不可流动的资产，这对国有资本优化布局形成了障碍。通过公募REITs，城投公司可以实现固定资产出表，换取现金，不增加负债，无需支付利息，相当于降了杠杆。 根据《通知》，我国的基础设施REITs试点优先支持京津冀、长江经济带、雄安新区、粤港澳大湾区、海南、长江三角洲等重点区域，支持国家级新区、有条件的国家级经济技术开发区开展试点。优先支持基础设施补短板行业，包括仓储物流、收费公路等交通设施，水电气热等市政工程，城镇污水垃圾处理等污染治理项目以及信息网络等新型基础设施。

（四）通过资产证券化降杠杆资产证券化是指以基础资产未来所产生的现金流为偿付支持，通过结构化设计进行信用增级，在此基础上发行资产支持证券（Asset-backed Securities, ABS）的过程。所发行的ABS分为“出表型”与“非出表型”，“出表型”ABS可以优化财务报表。举例来说，假设企业以应收账款为基础资产发行了“出表型”ABS，企业的现金增加、应收账款减少，不增加负债，相当于降了杠杆。

（五）通过股权融资降杠杆股权融资相对于债权融资，增加了所有者权益而非负债，故起到降杠杆的作用。股权融资分为两种渠道：公开市场发售（即“上市”）与私募发售。所谓私募发售，是指企业自行寻找特定的投资人，吸引其通过增资入股企业的融资方式公开市场发售难度最大，私募发售相当于以增资扩股方式混改，难度也较大。可以通过注册发行永续债方式实现股权融资，从而实现降杠杆。永续债可以“无条件地避免交付现金或其他金融资产的合同义务”，投资人认购永续债相当于认购股权，正因为此，投资人对永续债的认可度不高，注册发行比较困难。