企业对员工处罚有以下弊端：
1、处罚标准是否公开明确，处罚是否做到了公平公正；
2、如处罚尺度没掌握好，触犯劳动法等，容易引起仲裁纠纷；
3、处罚可能导致某些员工情绪过激，引发次生矛盾、行为冲突；
4、处罚员工可能导致该员工直接辞职；
5、被处罚员工怀恨在心，工作中使坏，容易造成质量事故；
6、处罚容易给全员造成处罚文化。

针对正常规模的企业，绩效考核属于人力资源管理范畴，应纳入人力资源管理部负责。如果企业规模较大，考核人员覆盖范围过广，且成立了专门的运营管理部，该部门掌握第一手业务数据资料，绩效考核也可由该部门负责。

1、提升个人对企业文化和制度的认知、认可与践行程度，做到入脑、入心、入髓；

2、对照个人与公司文化氛围、企业制度要求间存在的各方差异，针对性的进行拾遗补漏、历练学习；

3、与企业内领导同事保持良性沟通与互动，多从他人眼中找差距、从他人口中得建议、从他人做法里学经验。

企业文化是确保企业战略有效实施的重要保障。企业文化与企业战略两者相互推动与影响。企业文化的战略作用主要有：

1、影响企业战略的形成，企业文化的使命与愿景决定了企业战略的规划。

2、影响战略的实施，企业文化的导向性、激励性、约束性等方面一定程度上影响了企业战略的实施效果。

3、影响企业战略变革，受内外部环境的影响，企业的战略会发展变动，企业文化在其中会对战略变革产生积极的影响。

1、采购成本管理。企业采购不能只关注价格，对供应商的选择应该全方位考量，如关注产品质量、交换期等问题；
2、采购质量管理。加强对供应商的生产组织过程和有关质量控制活动的参与，确保采购产品的质量，特别要关注批量采购产品的质量问题；
3、采购人员素质管理。加强采购人员素质能力的提升，确保其能结合市场行情的变化，灵活实施采购活动，同时，为确保采购人员的工作质量，需建立完善的采购绩效评估制度。

绩效管理是将企业战略目标转化为员工行为的必要途径。绩效管理是一个完整的PDCA循环，主要包含以下方面内容：
1、绩效目标制定。即我们要达成什么目标？
2、实施过程管理。即我们应该怎么做？针对如何提升素质能力，进行过程监督、培训和指导；
3、绩效考核与评价。即我们做的如何？
4、绩效反馈，总结提升。即我们还有哪些地方可以改进？激励员工不断进步、发展

全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营获得，完成既定的经营目标。
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明细责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。

绩效考核工具有很多种，比较典型的有ECS,GRS,BARS,MBO,KPI,EVA,BSC，PBC，OKR等，没有最有效的工具，只有最适合的工具。考核工具的选择一般与企业的经营类型、发展阶段、规模有很大关系，一般会选择几种工具同时用。比如用BSC梳理战略目标，用MBO进行目标分解，用KPI对指标进行考核。

制定绩效考核目标应遵循SMART原则，尽量做到让绩效考核目标是具体的、可衡量的、可达成的、相关的、有明确时间期限的。
绩效考核周期的确定：企业当中不同层级的绩效考核周期应有所区别，一般来说，管理层级越高的岗位，因为其工作绩效成果呈现的周期更长，故而其考核周期也应该设置得相对较长，如：普通员工月度考、部门经理季度考+半年度总结述职、公司高层半年度述职+年度考等。

人才盘点和岗位评估一样都属于企业人力资源管理的一项基础性工作，不是大企业的专利，也不是盈利性组织的专利，任何组织都可以采用。但小企业在人才盘点方面的侧重点和大企业有所不同：
1）小企业侧重掌握人才的优势及短板，在岗位设置及人岗匹配上充分发挥现有人才的优势，人才的短板再通过合理配置来弥补，这点可以借鉴华为的“狼狈计划”、阿里的“政委体系”；
2）小企业侧重盘点对经营结果直接产生影响并且个人绩效差异大的人员，即华为任总说的“打粮食的部门”。比如咨询公司中的咨询顾问、造价公司中的造价工程师、软件公司中的软件工程师、贸易公司中的销售人员、视光公司中的视光师等。
3）小企业还有一个侧重盘点群体就是中高层管理者。

企业想要进行绩效考核、薪酬设计与激励，需要对企业目前的现状进行诊断，明确问题点，本着解决改善问题的角度，提升组织效能的目的进行设计。绩效考核，要与公司的战略目标关联，对于公司的战略目标进行分解，分解到部门，到岗位，从完成目标的角度制定保障措施进而衍生工作任务；绩效实施过程中，要进行过程控制，不断进行绩效改进；薪酬设计方面，要重点看关注点，一般是激励优秀，淘汰落后。

关键绩效指标考核法，即KPI法。KPI法的优势体现在如下几个方面：
1、 更容易聚焦。KPI仅选择少数的、关键的指标，更容易引导员工聚焦。
2、 及时监控。KPI指标相当于经营仪表盘，企业通过监控KPI指标可以及时发现运营中的风险和问题。
3、 更客观、更公平。KPI指标讲究指标考核标准的量化或可衡量，所以考核相对更客观和公平。
4、 明确目标。KPI法对每个层级、每个部门、每名员工都设置了明确的指标，因此，企业自上而下目标非常明确。

战略决策是关系企业全局和长远发展的重大问题的决策。涉及企业发展方向、经营方针、经营目标、产品发展、技术改造、市场开发、企业转向、人力资源开发等事关企业生存的重大问题。

其决策的任务是：

1、 充分考虑企业的经营环境因素(包括经济因素、政治因素、科技因素、法律因素和社会因素等)。

2、 结合企业内部条件 (包括人力、物力、财力等经营资源条件，企业的生产能力、技术能力、销售能力、竞争能力、适应能力以及管理水平等)。

战略决策由战略目标、战略重点、战略规划与战略措施四个要素组成。战略目标是企业战略的基础，而每个企业的战略目标又有几个关键性的指标，也就是战略重点，战略规划是决定了企业发展道路的方向，比较宏观，抽象，而战略措施是为了保障战略目标的实现而制定的比较详细的计划措施。