步骤一：环境分析
由各个部门对企业所处环境进行现状调查，环境包括了企业的内部环境和外部环境两种。在收集信息的时候务必要将信息收集全面，以便后续的决策更为准确。信息收集完成后就用PESTEL、五力模型、SWOT等战略分析工具，对环境进行综合分析。
步骤二：整体规划
根据环境分析结果提出战略研究课题，然后再由总经理审核，审核完成后形成战略议题。通过议题的讨论，初步确定企业的未来的发展方向，然后再组织战略委员会的成员进行战略研讨。
步骤三：业务规划
整体规划只是战略的初步概念、目标，只是确定的战略的方向。若要实现目标，则还需要进行更为详细的业务规划，形成对整体规划的强有力的支撑。
步骤四：规划汇总
待各个部门的业务规划完成后，则由战略管理部门统一对业务规划进行汇总，对各子业务规划之间的逻辑性、关联性进行识别，查看是否存在冲突的内容。保证各子业务之间能够相互支撑、相互补充。
步骤五：规划质询
在完成企业战略规划的以上步骤之后，就是分别接受总经理、股东会的咨询，设置不同的质询会的目的是让不同的人群从不同的角度对战略进行分析，判定战略规划的合理性、实用性、科学性等。除此之外，股东会质询还会更多的关注投资收益率，他们更关心他们的投资，通过战略的执行获取更多的收益。通过多层级的质询，使战略更趋。
步骤六：规划修订
质询会上必然会发现一些新的问题，这样就需要再次对规划进行修订和完善。在修订时，由战略管理部门明确修订责任人、完成时间节点等，保证战略规划的进度可控。
步骤七：规划发布
上述六个步骤完成后，规划的内容就全部完成，另外还有一些辅助措施需要去执行，以保证战略规划能够更好的被执行。为了显示战略规划的重要性，引起各层级人员的重视，还要正式行文对战略规划内容进行发布。
步骤八：规划宣贯
战略执行的优劣与规划的宣贯有着密不可分的关系，在战略发布以后，就将战略束之高阁，再也无人问津。研究其原因主要是完成发布后并未进行各个层级的宣贯，以便各层级形成共识，并在今后工作中以实现战略目标对做事的衡量标准，避免做无用功，造成资源的浪费。

熟悉企业的业务流程与各岗位的大体职责，具备较强的专业能力与职业素养，在薪酬方面做好工资的准确性与工资表的保密性，在绩效方面组织好各部门绩效目标制定的合理性，目标实施过程的跟进、纠偏、结果的审核、分析等。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图比平衡计分卡所多出的部分包括：明确企业战略目标和股东价值目标和差距，确定客户价值主张，由此确定战略主题和行动方案，在以上步骤的基础上，再形成四个层面的具体指标。因此，可以说，平衡计分卡是将战略地图思考后的成果以指标的形式表现出来。

第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。

国企人力资源管理存在如下常见的困惑：
1、人员能进不能出，由于国企承担着稳定的社会责任，加上国企内部人员关系普遍复杂，造成即使不能胜任的员工也很难被淘汰，所以国企往往冗员较多，人员能进不能出，缺少不合格人员的出口；
2、干部能上不能下，国企普遍重视身份和级别，因而除非犯有严重错误，一般难以对曾经做过干部的员工给与降级，造成内部存在大量享受某某级别待遇的员工，或大量存在副职，造成管理者占比偏高
3、薪酬能升不能降，由于国企普遍不以盈利为核心目标，员工薪酬与企业绩效的关联度普遍不大，因而薪酬往往能升不能下降，即使企业效益变差，也很难降薪
4、员工发展通道单一，往往是只有成为干部一条发展通道
5、岗位划分过细，人均劳效偏低

关键绩效指标KPI(key performance indicator)是对业绩产生关键性影响的指标。KPI考核法，就是把企业战略目标分解为具体目标，提取可量化的关键性指标
KPI考核法的优点：
(1)推动企业战略目标的实现。KPI源于企业战略目标，实行战略目标的层层分解、细化，保证了组织、部门和个人工作目标的一致性。通过KPI指标的导向作用来规范员工个人绩效行为，集合各部门的力量，利于组织战略目标的实现，实现个人利益与组织利益的一致、共赢。
(2）KPI指标多为具体量化的指标，防止绩效考核的主观随意性。KPl考核讲求量化的管理，设定考核标准，以事实的数据来评价员工的绩效行为，在一定程度上保证了绩效考核的客观公正。
（3)发挥考核的激励导向作用。KPI指标一般会设定具体的目标值，达到目标值，即可获取该指标的分值；反之，则会丢失该指标分值，而KPl考核分值，直接与员工工资多少、职级高低、岗位调动等直接挂钩，无形中就激励了员工形成预期目标中的行为表现。
4）考核简单明了，易于操作，管理成本不大。在每一考核调期结束后按照事先沟通的考核指标作出评价，形成绩效考核分数，并反馈绩效考核结果。总体而言，KPI考核法实施较简单，易于管理和控制。
（5)过程与结果指标的有机结合，可以全面、客观、公正地反映员工绩效。KPI,除了关键性的结果导向指标外，还可以设置一些过程指标，保证绩效考核的全面性、有限性。

1、先用SWOT、PEST、五力模型做企业内外部分析，针对企业的优势、劣势、发展的机遇与挑战做综合的分析；

2、拟定企业的战略目标，企业战略目标包括市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标等；

3、评价论证：围绕战略目标正确性如何？可行性如何？对所拟定的目标不断评价认证；

4、目标决断：从目标方向的正确程度、目标可望实现的程度以及期望效益的大小三方面权衡利弊，做出最终的决断。

绩效管理更重视绩效考核，这个问题不能一概而论，需要视企业所在不同行业、不同发展阶段而应用，绩效管理是一种管理工具，是为了公司经营目标的达成，大部分企业在未厘清分配机制的前提下，贸然地通过绩效考核来提升个人、部门的业绩，反而会适得其反，并不能达到预期的效果，绩效管理首先是建立公司的目标计划体系，并重点关注绩效的过程管理和绩效改进，应通过绩效管理的工具达成绩效的持续提升。

企业发展战略、竞争战略不同，薪酬设计思路也不同，战薪酬的设计需要支撑战略目标的达成，战略目标确定企业成功的关键因素，薪酬设计就应该根据关键成功因素来设计人才的激励要素，确保能激励人才达成企业的战略目标。

员工执行力差不能武断地说是老板无能的表现，每个老板都有自己的成功之处，否则他也不能成为老板，员工执行力差，如果是普遍性的说明公司存在系统性的管理问题，仅个别员工执行力差的情况另当别论，我们应反思公司的管理，是否有完善的制度和流程，员工是否清晰知道自己的职责，自己的工作目标，方法，如果上述事项员工本身不清楚，何来的执行力差的问题呢？我们要从公司的管理体系、机制、出发分析员工执行力的根本原因，表现形式无怪乎以下几种，不知道怎么做、知道但能力不足以支撑、知道也有能力做但就是不想做，根据这几种执行情况，我们很容易制定相关的对策来改善执行力的问题。

市场营销战略确定企业市场营销的长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。市场营销战略确定的目标，是基于企业既定的战略目标，必须与企业的宗旨和使命必须相吻合。
市场营销战略是市场营销思想和思维方法，也是一种市场营销分析工具和一种较长远和整体的市场营销计划规划，是企业市场营销的方向和准则。

首先，要聚焦企业整体发展战略和目标，以平衡记分卡财务、市场客户、内部运营、学习成长四个维度为思考方向，建立承接企业整体目标，层层分解、层层支撑的绩效目标体系，并根据公司工作整体推进节奏规划，完成目标体系在时间上、行动计划上的细化分解；
然后，需要结合考核对象性质，对接公司薪酬激励体系内容，设计适合的绩效考核流程、选择确定绩效考核周期、考核工具，确定绩效兑现部分及比例等，形成公司绩效考核的管理体系规定文件；
最后，遵循PDCA原则，定期开展绩效计划和建卡、绩效过程跟进与辅导、绩效考评打分、绩效总结反馈等闭环工作。

1、绩效管理系统能够按流程、按节点规范的输出前段工作总结评价；
2、对于部门清晰反映部门业绩，为部门长决策、指导下步工作提供依据，把控年度目标、公司级目标的支撑程度；
3、清晰评价每个人的绩效数据，反应存在的问题，为绩效面谈、绩效改进奠定基础；
4、绩效管理系统化，清晰呈现绩效结果，为绩效达成、业绩提升提供数据量化支撑。

这个问题要从两个方面去看待，在分析和处理问题上，选择比努力更重要，一旦选择错误，越努力，离目标越远，停止就是进步。但有部分人走向了另一个极端，在职场中，只重视拉帮结派，选择站队，却忘记了努力提升自身的实力，最后迷失的还是自己。