集团化民营企业快速扩张的烦恼

民营企业业务的扩张往往具备机会型特点，更多的是民营企业家眼光与机缘结合的产物。这种成功经历随着时间推移很可能被提炼为一种商业模式广为复制，于是便成立了多个子公司或事业部。可随着投资领域及下属企业的增多，民营企业家们开始疲于应付来自各个成员企业的各种授权、资源调配等问题，并以原来单体企业的管理模式为基础进行组织结构调整和集、分权的尝试。然而，实际上，这些企业家们浑然不觉地陷入了集团管控模式的困惑中。

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HR工作新思路：集团化公司如何搭建人力资源共享服务中心？

随着企业规模的不断扩大，企业人力资源管理会变得越来越复杂。从人力资源组织设置而言，集团人力资源部、子（分）公司人力资源部，大型职能部门或业务部门的人力资源工作组。任正非曾经说过一句话“人才不是企业核心竞争力，对人才的有效管理才是核心”。

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如何建立有效的薪酬绩效联动机制？

在当今激励的市场竞争中，企业只有建立行之有效的薪酬绩效联动机制，才能真正的激活人才、吸引人才，在竞争中持续获胜。

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中小企业如何降低人力资源成本

需求与岗位、能力与效率、员工与企业，相辅相成！企业价值来源于市场更来源于员工；员工价值来源于自身也来源于企业。人力资源配置既是对岗位进行配置，更是对人员进行配置。

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细分行业企业如何提升招聘效率

通过对德国400多家卓越中小企业的研究，西蒙创造性地提出“隐形冠军”（Hidden Champion）的概念。他通过大量数据和事实证明德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而是这些在各自所在的细分市场默默耕耘并且成为全球行业领袖的中小企业。

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企业如何应对关键人才流失风险

“为何会科研院所会频发科研人员离职事件，同时又对自身造成不良影响“？究其原因是这两家科研机构均没有重视关键人才流失的风险问题，更没有针对此类风险制定应对措施。虽然上述事件都发生在事业单位身上，但企业单位也应“引以为戒”。

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【1000名企业家都在争论的文章】领先基因（五）本能的责任感和时刻自我否定

40年来，有一个声音一直影响和激励着中国企业家群体，那就是海尔集团张瑞敏的人生格言：“每天战战兢兢，如履薄冰”。这也是张瑞敏治理海尔的宣言。华为的任正非说：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。

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别盲目追求HR三支柱模式，中小企业HR做好BP就足够

HR三支柱模式，是近几年被广泛提起的概念，很多企业都在推行三支柱模式，比如很早就开始的IBM，近些年才引入的华为、腾讯等。越来越多的企业看到标杆企业都这么做了，也想学习，结果自然是有成功有失败。

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组织绩效是“根”，个人绩效是“开花结果”

在服务规模企业的过程中，经常发现一个普遍现象：许多企业负责人纠结于先考中高层，还是先考员工？是考核中高层为主，还是考核员工为主？我通常给出的答案是，员工可以不考核，先把中高层考核到位、管理到位，这句话听起来有些极端，却非常正确，因为在一个规模企业，中高层掌握了公司的各种资源的决策权和调配权。

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【国企改革】国企三项制度改革系列之要点解析篇

三项制度改革是当前国有企业改革的重点，自中央到地方都在积极制定三年行动方案，普遍的要求是2020年底前要形成具体的实施方案，那么应该如何理解三项制度改革？如何编制三年行动方案？在本篇文章中，我们将逐一解析三项制度改革的要求和要点，帮助国有企业理解三项制度改革的要求，有助于各国有企业编制适合自己企业的三项制度改革行动方案。

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破解职能部门考核难题

考核难，职能部门考核难上加难。凡是亲身从事过绩效考核的HR们对这句话都会深有感触，在销售、生产、采购、质量等业务部门行之有效的考核方法到了职能部门似乎就失去了作用。在业务部门看来，职能部门事不多，而考核成绩却一直良好；在职能部门看来，职能部门工作烦琐而复杂，但却很难得到其他部门的认可。职能部门的考核真的那么难吗？有什么办法可以破解职能部门的考核难题呢？

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三步走，从经理人转变为合伙人

许多企业面临的两个问题，一是缺钱，二是缺人，也就是融资难和人才难寻。钱的问题可以通过股权融资、债权融资来解决，而人的问题却比较棘手。传统的雇佣制解决不了经理人的态度以及激情和潜力问题，经理人总是把自己当成“打工者”，不管做什么都觉得是给老板干的，永远不可能像为自己做事一样尽心。

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