《打通业务价值链，助力企业步入财务规范数字化时代》

近期，众多企业管理者都将“数字化转型”视为战略核心。2020年，数字化转型成效显著的领军企业占比由2018年的7%上升到11%，其数字能力既为企业在危机中的运营提供了韧性，又为企业创新业务在危机后开辟了新的增长空间。（数据来源：国家工业信息安全发展研究中心、埃森哲商业研究院）

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破解职能部门考核难题

绩效考核是对员工工作的实际效果及对企业的贡献或价值进行管理和评价的过程，良好的绩效考核至少应该具备如下作用：通过客观评估员工表现，并给与相应激励来督促员工自我管理；从而改善组织整体绩效，支撑组织战略的落地。

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盛大的游戏式管理

《北大商业评论》中陈天桥提到，在他看来，游戏是世界上最好的产品，因为它可以映射现实社会的所有需求。游戏产业是最好的产业，处处皆“蓝海”，因为它在驱动需求。虚拟组织管理的一些东西可以被现实的组织所借鉴，因为虚拟组织遵循着人性而发展，而人性又是可计量的，因此，比现实中的组织更科学。

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我被企业文化落地撞了一下腰

在培育企业行为文化的过程中，还要充分发挥管理者的示范作用，员工层要靠领导层、管理层的推动逐渐提升，只有领导层、管理层把自己的行为做好，员工才会认可，才会跟着去做。因此，领导者、管理层要以身作则，率先垂范，不仅要做企业文化的倡导者，而且要做企业文化的践行者，努力把自己塑造成为企业文化的楷模；引领着企业不断朝着新的目标迈进！如此，通过考核加上管理者的身体力行让企业文化轻松落地，不用在面对文化、实践两层皮的尴尬文化。

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HR如何推动企业经营业绩创造？

HR在企业管理中的价值越来越受到企业经营者的重视，但也面临较大的管理压力，主要的困惑之一是：公司建立的绩效考核体系在实施过程中不是流于形式，就是看似完美的考核体系不仅没有推动企业业绩的增长，反而是加剧了员工的抱怨和不满乃至流失， HR工作者们急需做好职业价值管理，推动企业经营价值的创造？

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【国企三项制度改革】集团化企业如何给子公司核定工资总额

本轮国企改革中，各地国资委有一项共同的政策，即强化了国有企业工资总额预算、核定的机制，使“一适应两挂钩”落到了实处。这一机制的落实，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业提出了较高的管理需求：一方面，企业需要切实提高经济效益、提升劳动生产率，另一方面明确的工资总额预算也要求企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制，这其中，集团化企业首先面临的问题就是：如何给子公司核定工资总额。

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中小企业如何降低人力资源成本

需求与岗位、能力与效率、员工与企业，相辅相成！企业价值来源于市场更来源于员工；员工价值来源于自身也来源于企业。人力资源配置既是对岗位进行配置，更是对人员进行配置。

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基于素质能力模型的员工培训体系设计

如何在公司战略的指引下，分析公司需要的关键能力？如何规范职位说明书对岗位能力要求的描述，并为培训分析提供依据？如何进行准确而有针对性的培训需求调查？培训如何根据考核的结果进行相应的调整？如何才能使考核成为培训的依据？如何客观地评价培训的效果？

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民营企业老板要学会管理供应商

大多数民营企业老板在渴望获得优秀供应商的同时，对供应商管理没有给予重视，甚至没有进行供应商管理，在选择供应商时，不关注供货品质及供货及时性，更多关注的是价格便宜，能够不花钱采购来的最好，这种方式对企的危害是巨大的。企业陷入恶性循环中，企业盈利能力持续下降，直至最后企业破产。

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任职资格之职业发展通道设计

职业发展通道是任职资格体系的设计基础，通过职业发展通道设计，明确员工职业发展的方向和路径，而方向和路径的得当与否，正是任职资格能够有效落地实施的关键。

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重读《匠人精神》

秋山先生说，秋山木工要培养的是会好好做事的工匠，就是一心要让客户满意，且能让客户满意的工匠，而为了成为这样的工匠，必须具备：客户观、解决问题的能力、熟练的沟通以及专业的能力。想成为一流的咨询顾问，乃至每个行业的职场赢家，这些其实也是必备的条件，谨以此与各位共勉。

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浅谈企业干部考核评价体系构建

前几天与客户方人力资源总监谈及关于内部干部选拔和考评的话题，让其愁眉不展，困惑企业内部没有可以胜任岗位的干部，不知如何选拔，干部考评也是流于形式没有实际意义。其实每个企业都也会不同程度存在类似问题，今天就和大家简单探讨一下关于干部选拔和考评体系构建的一些逻辑和方法。

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