1、现金流压力。企业一段时间内没有内生性现金流净流入的话，为了维持现金流平衡就不得不通过外生性现金注入。一般为股东注资或者债务借贷。但如果股东个人也有现金流压力，只有通过借贷解决问题。势必造成负债率高企，未来经营风险增大，甚至陷入以贷养贷，最终流动性崩溃。

2、团队核心员工的流失，因为疫情收入的减少，造成家庭流动性短缺，员工可能被动选择类似行业就业。影响整体企业人力资源规划

3、客户的流失与商业模式的变革。客户可能因为疫情改变了消费习惯，复工后也很难回到以前的消费模式。这会造成行业的重新洗牌甚至商业模式的变革。比如线下电影院客户部分分流到VR市场。

1、公平原则：薪酬体系设计要建立在合理的岗位价值评价之上，个人薪酬与岗位价值相匹配。2、激励原则：以绩效为导向，多劳多得，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合。3、竞争原则：做市场内外部薪酬水平的调查，与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。4、经济原则：合理配置与使用人力资源，人力成本与公司经济效益相适应。

姑且抛开领导力的话题不谈，在企业的不同发展阶段，管理人和制度的重要性有不同的答案。
在创始初期，企业一般发展规模很小、人员数量有限，企业最重要的问题是研发新产品、市场营销、生产等，在市场竞争激烈、多变的情况下，企业关注更多的是外部，需要的是企业管理人能够审时度势、快速反应、不拘一格，需要的是员工的自觉自发、自我管理。在这个阶段，制度固然重要但也未必需要非常完善、规范，相比而言企业管理人无疑更为重要一些。
当企业进入成长期或者成熟期，随着规模的扩大、人员的增加，企业的目光不仅需要继续关注外部，同样也需要关注企业的内部，规范内部管理、提高内部效率，依靠制度来保证企业的执行力，从而更加有利于应对市场。在这个阶段，相比管理人而言制度更加重要一些。自然，考虑到国内社会属于人情社会，发挥制度有效性的前提应做到两方面，第一是制度的制定阶段一定要合法合理合情，兼顾公司和员工的利益；其次是制度的执行阶段一定要一视同仁、不打折扣。

1、KPI考核的实质在于：(1)关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)检测管理中存在的关键问题，快速找到症结。
2、核心价值：对企业战略进行有效的分解和执行，使上下级绩效目标相互承接；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。
3、企业考核KPI适用于：中高层管理人员、业务岗位人员、研发岗位人员，即适合对于处于企业价值链上的关键岗位人员进行考核。

1、营销观念是企业从事市场营销活动的指导思想，是的一种观念、一种导向。
2、现代的营销观念主要有：绿色营销观念、网络营销观念、形象营销观念、知识营销观念、
全员营销观念、关系营销观念、体验营销观念、合作营销观念、整合营销观念、服务营销观念、动态营销观念等等。
3、决定企业营销观念的要素
（1）企业产品的特性。产品的特性决定了满足消费者需求的手段不同，决定了营销导向不同；
（2）企业竞争战略不同。生产相同产品或服务的企业，由于资源不同、优劣势不同，采取的竞争策略选择不同，决定了营销的理念或者说导向就不同；
（3）消费群体的需求。每个企业细分的市场不同，细分市场的消费者的特点不同、需求不同，决定了营销的导向要根据需求来定位。

全面预算管理是加强企业内部管理控制，优化内部资源配置，实现经营目标的一种主要方法。是战略目标与方案的财务数量描述，是企业战略实施的保障与支持系统。全面预算管理体系是以公司发展战略为导向，战略、规划、预算、绩效考核一体化的系统。落实预算管理的考核环节可以从两个方面着手：
（1）以全面预算的关键指标作为绩效考核指标，通过绩效考核的导向与激励约束功能促进预算指标的实现。实行KPI考核的公司可以将全面预算的关键指标进行纵向的层层分解和横向的关联分解，确保各项预算指标具有明确的责任主体；同时，对各项预算指标进行时间轴的分解，通过匹配适宜的考核周期，确保各项预算指标过程受控。
（2）对全面预算的准确性进行衡量考核，引导全面预算管理的不断精准，强化预测和管控效果。可以考核全面预算的归口部门（比如：财务部或运营部或战投部或企管部等）和提报部门（公司各部门，尤其是市场、销售、生产等部门）。通常通过预算的正负偏差率来考核衡量。

非常时期，疫情对各行各业都造成了很大的影响。对企业的影响一是体现在疫情期间的损失，二是疫情后续可能造成的影响。企业可考虑以下应对措施：

1、分析透彻疫情对本企业造成影响的原因，以便针对性采取措施；

2、发展新的业务增长点，比如新产品、新市场、新客户、新领域；

3、发展新的营销、经营和管理模式，扩大业绩，比如销售由线下转向线上，餐饮行业由堂食转向外卖，自营模式转向加盟、代理，传统管理方式转向发展阿米巴自主经营体；

4、业绩目标加压，加大激励力度，全员动员发掘业绩增长措施

1.概念:以营销为核心的管理思路强调各项工作围绕营销展开,企业根据市场的需求来组织生产经营活动;是区别与传统的以生产为中心的管理思路.
2.意义:
(1)根据市场需求组织生产经营,可以保持企业对市场的敏感; 
(2)可以提升企业的管理效果;
(3)企业可以进行有效的针对性的创新;
(4) 有利于保持企业持续的竞争优势。

管理团队是专制的优点主要是效率较高，无论是对问题的分析、还是对解决方案的选定，因为依靠的是个人或者少数人的判断，减少了多数人参加的较多的沟通、协调、会议、决策时间，从而节省时间、形成较高效率。在目前市场竞争激励的情况下，假设专制人反应灵敏、判断力强、能力全面，的确能够比民主更加的适应市场的快速变化。
管理团队是专制的缺点主要是质量、即正确与否存在不确定性。人的能力总是不全面的，当把管理团队的决策权全部授予一个人或者少数人，假设能力存在不足，高效率的决策往往会带来高风险。
管理团队是民主的主要优点是能够比专制更加保证正确性。多数人参加的某项决策，其正确性往往能够保障，也便于决策之后的执行。
管理团队是民主的主要缺点是效率不高，和专制则截然相反。
综上所属，所谓的管理团队的专制和民主哪个更佳，并无一定之规，需要根据每个个体的团队才能做出相对应的答案。专注和民主，应综合考量和权衡效率和正确的关系，建议多数企业还是采取民主集中制的方法为佳，或者采取适度分权的方法。

随着疫情的不断蔓延，全国各地都延长的了放假时间。对很多企业特别是中小企业来说，停工、停产意味着没有收入，但工资、利息、房租等刚性成本仍须支出。企业的生产经营主要面临以下问题：
1、 周转资金紧张；
2、 人工成本压力大；
3、 房租租金压力大；
4、 市场需求大幅下降；
5、 应收账款的呆坏账风险加大；
6、中小企业的人才招聘困难加剧，在疫情条件下，中小企业倒闭风险加大，求职者纷纷选择抗风险能力强的大企业，导致中小企业人才招

1）关系结构战略：关系结构是一家公司与它的客户、供应商及其雇员之间的关系，这种关系结构不仅是一种企业文化，而且是企业获得知识和适应性的源泉。牢固的关系机构的核心是在参与者之间建立一种具有稳定性的关系契约，或是在参与者之间达成约束相互行为的默契，这便是连锁组织建立的战略依据。这里的关系结构战略指运用一些综合优势来取得竞争优势，具体来讲就是整合资源，充分利用一些关系来增强市场竞争力。

2）成本优势战略：即追求成本优势。这种战略要求企业以低价购进原材料，采用先进的技术设备，建立高效率的生产经营体制，努力降低各种费用，从而使得企业自身各项成本低于竞争对手的成本，并形成最具核心的竞争优势。

3）差异化战略：该战略的核心是“特色”。即连锁企业通过经营在本行业内独有的的商品或服务,形成与竞争对手之间的一种竞争差异化，从而使消费者愿意支付较高的价格。

4）目标聚焦战略：该战略的核心是细分市场,即连锁企业通过集中其全部力量满足某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区隔或某一地区市场的方式,为自己建立起一个良好的竞争战略体系。

互联网商业模式追求的导向，其本质就是“跑马圈地，后向盈利”，即前期通过大量的“烧钱”来进行营销或亏损销售从而获取用户流量，待竞争对手退出市场之后，自己一家独大，再攫取利润。典型的企业类型为电商。以淘宝为例，淘宝期初靠从软银融来的2000万美金的投资，进行大规模的网络营销和线下营销（如：灯箱广告，车身广告等），并且前期对入驻淘宝的商家不收取任何费用，如此一来换来的大量的客户流量。同期的竞争对手有国外的ebay和国内的腾讯拍拍，但其竞争对手在缺少后续资金的情况下，纷纷推出了C2C电商市场，淘宝一家独大，之后开始通过支付佣金、淘宝直通车、技术支持等收费工具对商家进行收费，获取丰厚的利润。

无论从哪种战略开始，做战略转型，都要从以下5个方面进行转变。以从扩张战略转为聚焦战略为例，第一是模式，原先扩张战略追求的是扩大经营规模或者兼并收购，转型为聚焦战略，其模式就要转为聚焦于某一类产品（服务）或某一细分市场。第二是计划与目标，根据新模式的业务需求，及时制定实施计划和经营目标。第三是定位，原先扩张战略可能是面向全国或者是业务覆盖全产业链，现在可能就要调整为面向特定地区或者是只做产业链上的某一段。第四是公司观念，即企业文化，因为模式变了，公司的愿景、使命、价值观也必然随之变化；因为战略决定企业文化。第五是竞争策略，在实施扩展战略时，企业竞争对手可能很多，竞争策略也会较多，但现在转型为聚焦战略，那么竞争策略可能也会相应减少，且更具有针对性。

首先从行业角度分析竞争对手，此阶段有三个步骤：1）收集可能的竞争对手资料。可以从本行业的上游行业、下游行业、顾客角度去收集。2）锁定竞争对手。通过对可能竞争对手的分析，确定竞争对手的范围、企业名称、竞争优先级等。3）详细收集确定后的竞争对手的基本信息。信息包括：竞争对手的战略、职能、业务目标，最新情报等，并加以分析、对比。

然后从市场的角度分析竞争对手，此阶段又分为四个步骤：1）收集产品数据并分析。收集竞争对手产品相关数据，并分析其产品竞争力、品牌影响力、产品质量及实用性等。2）收集渠道数据并分析。收集竞争对手渠道相关数据，并分析其渠道分布、渠道经营能力、渠道拓展策略等。3）收集价格数据并分析。收集竞争对手价格相关数据，并分析其定价策略、价格趋势、议价能力等。4）收集促销数据并分析。收集竞争对手促销相关数据，并分析其促销策略、销售转化率、服务效果等。