大型商场的核心工作是业态组合与品类管理，也是商场的战略核心能力。业态组合实际就是市场定位与产品定位，需要分析宏观经济环境，区域竞争环境，社会环境。品类管理涉及商品组合方案，价格组合方案。业态组合与品类管理结合能实现集客目标，商品功能划分。比如引流商品与区域，现金流商品与区域，利润商品与区域。战略方向选择还是以业态组合与品类组合为目标，设计竞争战略，是差异化，还是低成本还是集中聚焦战略。比如引入特色业态，专攻某类人群的品牌集成店就是聚焦战略。同时利用超市低价格引流就是低成本战略。通常商场战略是多战略组合。

供应链模式调整可从以下几个方面入手：

1）协同供应链上下游；上下游供应链的高度协同，这一点上，没有企业一把手亲自参与，多半是搞不成的。供应商凭啥冒着风险配合你提前开工，客户凭啥要把你的所有新老库存全部推到市场终端？这不就是凭着在关键时刻在关键的大领导面前刷脸，以建立患难交情，后续更好的合作吗？

2）建立转“危”为“机”的高效协同供应链体系；疫情过后，需要将此期间公司经营层面发生的一切典型案例进行复盘，归类，这将对日常供应链的管理带来哪些思考？还要思考如何根据此次经验，建立和完善一套系统化的应急供应链管理体系，从组织，职权，流程，协同等方面全面考虑，以应必要时有效启动这套机制，这是每位供应链主管，企业一把手要用心思考的。

3）凸显数字化手段的价值；借助数字化工具，升级采购组织，设置采购运营岗位，被动采购变为主动服务，更高效的让采购需求和供应商实时在线。

多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一事业的风险而选择性地进入新的事业领域的战略。
一、多元化战略中企业存在财务风险的成因主要有如下：
1、 多元化企业进入全新行业、开拓市场必然需要大量的资金，而且新行业使得资金的回笼周期不确定或较长，如果融资规模或周期不合理，会造成企业融资风险。
2、很多企业在多元化扩张过程中，由于对新进入行业不了解，会造成投资回报周期更长，甚至长期亏损，这会造成营运资金风险，甚至造成现金流断裂风险。
3、由于企业在多元化时进入新行业，会造成企业财务人员对于行业不了解，特别是新企业驻地较远时，较易造成企业内控规范失控的风险。

二、如何防范？
1、进入新行业时充分评估总资金需求与回报周期，充分考虑资金风险，设定熔断机制，谨慎进入新行业，且一旦触发熔断机制，果断终止新行业投入、抽资退出，确保资金安全。
2、建立完善的内控机制，在进入新行业时，组织财务人员深入学习新行业知识，及时补充完善内控机制，防范风险。

股权风险溢价ERP(equity risk premium)是指市场投资组合或具有市场平均风险的股票收益率与无风险收益率的差额。举个例子，李一和王二携手创业，成立了一家有限责任公司，注册资本100万元，两人各认缴了50万元，各占50%股份两人齐心协力，经营状况颇佳，公司年年盈利，很快就成了估值高达60亿的独角兽企业。张三想投资该公司，但李一和王二不同意张三按同比例稀释的方式投资该公司，于是张三按照公司估值60亿来出资，出资额6个亿，占股10%。此时，相比李、王二人，张三取得股权的成本要高得多，这个差价部分就是股权溢价，当然张三也承担着股权溢价的风险。

一个是企业战略和企业竞争策略，以及相对应需要采取的人力资源策略，是低成本还是高竞争力？是领先还是跟随？要结合企业的发展阶段、盈利能力，以及企业对人才的吸引力。
一个是企业所处的外部环境，主要是人才市场的情况，要看当地市场人才供给是否充足？是否具备吸引外来人才就业的整体环境？所在行业的整体薪酬水平等。

文化体系系统建设之前，通常需要对企业当前的文化环境进行深入调研和分析，分析维度可从以下几个方面考虑：

1、内部文化现状，如总体文化感受、关系氛围、人员凝聚力、归属感等；

2、组织效率：行为风格、运行效率、制度执行有效性等；

3、人员素质：思想观念、工作技能、发展意识、提升障碍、考核激励等；

4、市场拓展：竞争意识、拓展能力、客户美誉度、社会信誉等；

5、风险管控：管控现状、核心风险等；

6、外部环境：竞争格局、地域文化、行业文化、领导者风格等。

企业战略按照区分维度不同可有不同的分类。
比如，按照企业发展的表现形态不同，企业战略可分为拓展型战略、稳健型战略、收缩型战略，其中，拓展型战略又可分为市场渗透战略、多元经营战略、联合经营战略；稳健型战略可分为无增长战略、微增长战略；收缩型战略可分为转移战略、撤退战略、清算战略；
而按照战略运用的职能领域不同，又可分为营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

围绕“变化”一词采访老员工，可分以下几个方面去谈：1、谈谈公司规模及业务增长的变化；2、谈谈公司办公环境的变化；3、谈谈公司客户及市场的变化；4、谈谈个人收入及发展的变化，5、谈谈身边的同事的变化。

一、风险的看法
风险是指一个事件产生我们所不希望的后果的可能性，是某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。
对企业来说，要想实现持续健康发展与盈利，所面临的风险就从始至终存在，这个风险，即有外部风险也有内部风险。风险对企业来说也是一种机遇，由于风险使得企业战战兢兢或不得不跳出舒适区，从而不断改进自我，做好自己。同时，也能随时抓住竞争对手在自身风险中露出的破绽，从而在竞争中获胜。
二、企业风险的管理
（一）企业风险的种类
企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。
    或者企业风险可细分为8类风险：市场风险、信用风险、流动性风险、作业风险、
法律风险、会计风险、资讯风险、策略风险。
（二）企业风险处理的四类方法
风险的处理方法包括：回避风险、预防风险、自留风险、转移风险。
（三）企业风险管理基本流程
主要包括五步：1、收集风险管理初始信息；2、进行风险评估；3、制定风险管理策略；4、提出和实施风险管理解决方案；5、风险管理的监督与改进。
（四）企业风险管理具体措施方法
可参照 《中央企业全面风险管理指引》中相关要求执行。

一般事业单位改制为企业化运作后，都会变革责权利体系，包括组织结构部门职能岗位设置人员编制、薪酬激励、绩效考核。
部门设置岗位设置人员编制重新梳理后，一般会采取全员起立、竞聘双选的方式重新选择岗位和职务。有些单位甚至将这一机制作为常规机制，以实现职务能升能降、人员能进能出的市场化用人机制，以激发组织活力。

事业单位改革是国家政策，需要去执行的。从国家治理层面看肯定是好事，不然国家也不会大力推行了，具体原因不说了，各种宣传渠道很多论述，但从目前改革情况看，也存在着一些问题，比如改革不彻底，没有彻底地完成角色转变，或经营效益不理想，单位不能适应市场化竞争。从个人角度看风险比较大的，一是从体制内变为体制外，身份不保了，收入及退休待遇都受影响，二是单位发展前景难测，个人的发展甚至生存可能会受影响，但对于有能力、有想法的人来说也许是个发展机会，从事业单位改制后发展成效益好的大企业的也很多

战略管理的三个层次是总体层战略、业务层战略、职能层战略。总体战略是指明的公司发展方向，聚焦资源进入的业务范围，产品与市场组合、选择了增长战略还是维持、收缩战略。业务战略则是考虑业务单位竞争战略，比如低成本、差异化、聚焦战略。职能战略则是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，如营销战略、研发战略

在全球范围内，某一类产品产业价值链上各节点资源要素比较优势在地理上分散，比如原材料、研发、技术转化，量产，营销，品牌的各个节点的成本优势分散在不同的地域。价值链上的组织者就会安排各个节点的工作在最具有优势的国家进行。此外，还存在市场的分散。

1、战略的本质：企业在市场竞争中获胜的策略。

2、如何找到战略的本质：第一，要分析你企业的盈利模式是否是可行的，盈利模式如果本身有问题，那就谈不上战略的问题了；第二，在确定盈利模式符合企业的规划后，对行业同类企业，尤其是行业标杆企业进行调研，了解标杆企业的优势、劣势；第三，就本企业实现盈利目标内外部可获取的资源进行分析，与标杆企业进行对比分析；第四，在知己知彼的基础上，制定出本企业在市场中获胜的策略，同时针对每项策略制定具体的行动方案。以上就是战略本质如何找到的具体路径和方法。