要让企业战略落地要做好以下几点：
1、统一战略执行层思想：要通过充分的沟通、培训，使战略执行层人员了解战略制定的目的、目标、前因后果，统一大家对战略的认知与理解。
2、提升执行层战略领导力：要对战略关键能力进行解构，分析确定关键战略领导力要求，并对中高层者进行领导力提升，或者外部招聘合适领导者。
3、到底分解战略规划：充分利用战略地图、目标金字塔、行动计划等将战略分解工具将战略规划内容分解到具体目标、计划，并落实到具体责任人，然后通过绩效管理系统纳入到日常运营管控中。

1、彼得原理。在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
2、酒与污水定律。把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。
3、木桶定律。构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
4、马太效应。要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。
5、零和游戏原理。游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零
6、华盛顿合作规律。管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗。
7、手表定理。对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
8、不值得定律。不值得做的的事情，就不值得做好。
9、蘑菇管理。
10、奥卡姆剃刀定律。在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

由于招聘人数较多，时间又有限，建议采取网络招聘、专业定向和现场定向招聘相结合的方式。首先在各省大学生就业网筛选有农学相关专业的学校，广泛发布招聘信息，筛选简历，视频面试。其次确定部分目标学校，除了网络发布信息外，可以直接与该专业的教务处或者是就业负责老师取得联系，由其帮忙推荐学生，或者在学生群体中发布招聘信息，筛选简历，视频面试。最后是现场定向招聘，筛选出最重要的学校，举办现场宣讲会，现场面试。三种方式的结合，即提高了效率，又节约了成本。

1、健全组织机构，明确职责
成立5S推行委员会。注意，这是成败的关键所在。 任何一项需要大面积开展的工作，都需要有专人负责组织开展。而且，该“专人”必须是企业高级管理层的人员，对下要有权威性，对上要有较多机会与最高领导者沟通。应明确其对该项工作所负的责任。 他应该“组阁”，即组成5S推行委员会，这个委员会由他直接领导，对他负责。 上述这样一个组织是必不可缺的。
2、制定标准与规范
开展5S活动，首先要组织制定各项必要的5S规范——即“立法”。
方法一：详细调查，内部拟订，召集讨论，修订出台。即由推行委员会成员深入各基层详细调查现场情况，拟订出初稿，再召集基层干部讨论是否可执行，经修订后发布。
方法二：培训示例，分工拟订，收集讨论，修订出台。即首先对各基层干部培训5S相关知识，要求其结合本基层单位现场实际状况分工拟订本基层单位5S规范，再收集起来充分讨论，取长补短，经审核修订后发布。
规范出台后，应制定适当的激励措施。激励措施是推动工作的“发动机”。
3、组织培训与宣贯
培训、宣传。 培训的对象是全体基层干部及基层员工，主要内容是5S基本知识、各项5S规范。培训的方式可采用集中培训，也可逐级培训，即先培训基层干部，再由基层干部培训其所属员工。 宣传是起造势作用，旨在营造一个氛围，使员工逐步习惯这个氛围。潜移默化，从意识上得以提升。
4、组织执行5S各项规范
全公司上下正式全面执行5S各项规范； 各办公室、各车间、各仓库、各检验室等场所均对照适用于本场所的5S规范严格执行； 各级人员都透彻了解5S规范，并按照规范严格要求自身行为。
这个阶段是推行5S的实质阶段。每个人的不良习惯能否得到改变，能否建立一个良好的5S工作风气，在这个阶段得以体现。
5、建立监督机制
推行5S的阻力： 规范本身不够完善； 借口工作忙不执行规范； 执行得不够彻底； 应付式的执行； 热潮过后又恢复原样； 个人习惯难以改变。
6、5S推行技巧
（1）树立样板单位；
（2）分阶段或分片实施
（3）落实5S文明区域责任制

原因可能有以下几个原因：

1、未建立5S推行的组织架构，导致推行不力。

企业推行5S活动，要求有相应的组织架构。通常建立5S推行委员会，组成推行小组，要有监督、文宣推动、执行、督导执行、策划等各种委员，人员可以兼职，但是机构一定要有，企业的最高管理者是推行委员会主任并设专门的办公地点。实际中，一些企业最高管理者往往想当甩手掌柜，让副手担当委员会主任一职;还有的企业就设立一个5S专员全权来推行，这都影响5S的推行效果，导致5S活动失效。
2、没有建立正确的5S理念
认为5S活动仅仅是大扫除、整洁环境，推行停留在表面化。在推行5S活动过程中，不少员工往往会认为，5S不就是搞搞清洁，开展大扫除嘛，有些中高层也是一知半解，并没有认识到5S活动实施的本质，推行活动大都停留在前面2S，或者3S阶段。5S的本质是什么呢?那就是建立想法设法锁定浪费和消除浪费的文化，也就是建立起追求零缺陷、零损失、零事故的文化。5S活动是一个不断持续改进的活动，围绕适合的质量、低的成本、及时的交货期、高的效率、确保的安全和有凝聚力的士气进行持续改进的活动。
3、对5S活动有检查无激励
5S活动有一个非常好的机制就是对各个部门和现场进行检查评比，奖优罚劣。实际中一些企业往往是制定了奖惩办法、检查办法，也进行了检查评比，可是兑现却在年终时进行考虑，这就起不到激励的效果，无法发挥鼓励先进，鞭策落后。还有一些企业领导还认为做好是应该的，为什么奖呢?奖惩就根本不兑现，订的制度规定形同虚设。

中小企业在管理咨询时，在人力资源管理是不成体系或者不全面的。在进行管理咨询时往往只是针对某一个问题进行方案类的解决。例如薪酬结构的调整，绩效考核方案的优化等等，是以解决实际问题开展的，很少进行体系化的人力资源管理咨询，大部分是薪酬绩效的优化，很少涉及到职业发展晋升培养等。而对大企业来讲，一般的人力资源管理体系相对全面。在进行管理咨询时，一般是需要进行体系化的设计，从公司整体战略的规划、组织架构的调整、部门职能优化调整，员工的薪酬激励方案一般也会包括中长期激励方案、股权方案等，绩效考核体系，员工职业晋升培养方案等。一般都是成体系化的需求和解决方案。

OKR和KPI都是经过众多企业实践证明行之有效的绩效考核方法，其本身并无谁更有效、谁已过时的区别。
OKR， 聚焦于目标和关键结果的设定，通过聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，使目标自上而下统一，确保管理者和员工处在正确的工作轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。
KPI，则是一种聚焦公司整体经营发展目标，自伤而下分解、传递，以保证公司整体绩效目标实现的绩效管理工具，它让各级干部员工的绩效衡量结果，能与公司的整体策略和目标密切联系，自然，其衡量结果亦与个人的当期绩效奖惩直接挂钩。
对比之下，OKR不以考核奖惩为直接目标，而是让人更加聚焦企业的重要领域；OKR的实施过程更为公开透明，可让员工更好地获得相互了解和认同；OKR的评估结果相对柔性，反过来说也相对模糊，它更多的体现一种完成水平等级，而非精确的考评分数；最后，OKR目标聚焦、协调、追踪、延展的全过程对组织管理基础、员工认知和自驱水平等有较高要求，所以，对于传统工业品的销售团队，利用KPI来对销售业绩结果进行定量考核+利用OKR辅助过程管理，应是比较全面的考核方法。

大型商场的核心工作是业态组合与品类管理，也是商场的战略核心能力。业态组合实际就是市场定位与产品定位，需要分析宏观经济环境，区域竞争环境，社会环境。品类管理涉及商品组合方案，价格组合方案。业态组合与品类管理结合能实现集客目标，商品功能划分。比如引流商品与区域，现金流商品与区域，利润商品与区域。战略方向选择还是以业态组合与品类组合为目标，设计竞争战略，是差异化，还是低成本还是集中聚焦战略。比如引入特色业态，专攻某类人群的品牌集成店就是聚焦战略。同时利用超市低价格引流就是低成本战略。通常商场战略是多战略组合。

纵观国内外企业推进5S管理的情况，要想提升5S推进持续有效，必须做好下面几项工作：
一、加强领导
必须要有健全、完善的5S管理推进委员会和推进办公室并明确其职责。各单位要明确5S管理主管领导和5S推进员。各级领导要亲身参与到5S管理的各项活动中。高层领导要亲自参加各种5S宣传、培训、现场改善会等活动。
二、建立一个强有力的激励机制
吸引员工积极踊跃参与并充分发挥他们的智慧对现场进行有效的改善。激励机制可以采取荣誉激励和经济激励等多种形式。荣誉激励可以采用定期开展成果发布会、成果公示、授予荣誉奖章等各种使员工能感觉到有成就感的活动；经济激励可以根据员工的改善提案的质量等级或改善经济效益给予奖金激励，从而调动员工的参与积极性。
三、坚持全员参与、循环渐进的原则
树立“三现”的理念，扎根于现场，从细微之处发现“人、机、料、法、环、信息”存在的问题，从习以为常的流程、制度、管理盲点中发现问题，发现隐患，并进行持之以恒的改善。
四、加强监督、检查和考核
要制定5S管理的验收标准并不断完善；要充分发挥推进办公室的职能，加强监督、检查和考核。要克服目前很多企业只布置不检查的陋习，真正做到基层单位主管领导每天要到现场进行巡视检查，对检查中发现的问题和隐患当即责成整改处理并每周总结、上报；推进办公室要一周一抽查并月汇总，点评各单位5S管理推进情况，及时整改存在的问题；5S管理推进委员会要不定期对各单位进行抽查，每月通报5S管理推进情况，并实施奖惩。
五、及时消除错误认识，避免走弯路
1、“5S管理就是搞卫生”
这个错误认识源于某些企业5S管理宣传、培训不到位，另外还和监督检查的方法有关。部分员工对5S的内容不掌握，加上每次监督检查都是注重各处卫生而造成的，主要表现在科室比较甚。
2、“5S管理是给领导看的”
这个错误认识源于有些单位开展5S管理处于抓抓放放的状态。有人检查就抓，有领导来就抓，没人检查生产现场就杂乱无章，员工有反映也很久才能解决，甚至不解决。5S管理工作推推才动，不推不动。
3、“5S管理是搞形式”
这个错误认识源于一些企业在推进5S管理活动中，满足于形式化，做表面文章。例如，现场虽然划了区域线和定置线，但物品并未按要求放入线内。生产现场物品存放虽有标识，但与实际情况不符，不该放的物品放进去了，该放的物品没有放进去。
4、“5S管理是搞虚的”
这个错误认识源于一些企业在推进5S管理活动中检查不够，没有严格的考核，激励机制执行的不到位。这些都让员工感到“5S管理是搞虚的”，影响了员工参与开展5S管理活动的积极性。
这些错误认识如果在推进5S管理的过程中不及时扭转，就会导致员工的逆反心理，挫伤员工参与开展5S管理活动的积极性，5S管理推进就会半途而废。
5S管理只有起点，没有终点；5S管理没有最好，只有更好。5S管理是企业各项管理的基础，是一项长期、细致而且艰苦的工作，需要企业各级领导和全体员工齐心协力，用汗水和智慧创造性地、持之以恒地在改进中完善、在完善中优化。将这项基础工作开展好，来提升企业形象，提升企业管理水平，提升企业文化，提升企业核心竞争力，打造卓越企业，立足行业之巅，基业长青。

供应链模式调整可从以下几个方面入手：

1）协同供应链上下游；上下游供应链的高度协同，这一点上，没有企业一把手亲自参与，多半是搞不成的。供应商凭啥冒着风险配合你提前开工，客户凭啥要把你的所有新老库存全部推到市场终端？这不就是凭着在关键时刻在关键的大领导面前刷脸，以建立患难交情，后续更好的合作吗？

2）建立转“危”为“机”的高效协同供应链体系；疫情过后，需要将此期间公司经营层面发生的一切典型案例进行复盘，归类，这将对日常供应链的管理带来哪些思考？还要思考如何根据此次经验，建立和完善一套系统化的应急供应链管理体系，从组织，职权，流程，协同等方面全面考虑，以应必要时有效启动这套机制，这是每位供应链主管，企业一把手要用心思考的。

3）凸显数字化手段的价值；借助数字化工具，升级采购组织，设置采购运营岗位，被动采购变为主动服务，更高效的让采购需求和供应商实时在线。

多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一事业的风险而选择性地进入新的事业领域的战略。
一、多元化战略中企业存在财务风险的成因主要有如下：
1、 多元化企业进入全新行业、开拓市场必然需要大量的资金，而且新行业使得资金的回笼周期不确定或较长，如果融资规模或周期不合理，会造成企业融资风险。
2、很多企业在多元化扩张过程中，由于对新进入行业不了解，会造成投资回报周期更长，甚至长期亏损，这会造成营运资金风险，甚至造成现金流断裂风险。
3、由于企业在多元化时进入新行业，会造成企业财务人员对于行业不了解，特别是新企业驻地较远时，较易造成企业内控规范失控的风险。

二、如何防范？
1、进入新行业时充分评估总资金需求与回报周期，充分考虑资金风险，设定熔断机制，谨慎进入新行业，且一旦触发熔断机制，果断终止新行业投入、抽资退出，确保资金安全。
2、建立完善的内控机制，在进入新行业时，组织财务人员深入学习新行业知识，及时补充完善内控机制，防范风险。

战略执行是战略规划落地的保障，很多时候会出现战略规划制定洋洋洒洒长篇大论，执行起来一头雾水无从下手。战略顺利的执行起码要在以下几个方面进行制度设计。

一是制定责任机制，将战略目标与绩效机制结合起来，战略目标分解到各个部门，岗位，使各个岗位的每天的工作都是为了实现公司的战略。

二是建立激励机制，包括物质的与精神的，就是要与战略绩效制度相结合的薪酬制度与企业文化。

三是要进行组织能力与人的能力提升，使之符合实施战略的要求，组织能力就是管控模式、流程运行、组织架构。个体能力则是员工能力符合任职资格，需要招聘、培训等人力资源管控体系的支持。

疫情的原因，改变了很多人的生活方式，因此对于招聘面试来说，也需要采用更多灵活化的方式。例如视频面试，但是很多候选人看不到公司，总感觉心里不踏实，因此对于招聘人员，可以将公司的实体环境通过VR方式，发送给候选人，另外把公司日常的活动的照片，或者企业文化理念的培训等，让员工对公司产生实体感是关键。邀约的渠道可以更丰富化，例如通过内部招聘方式，微信群、朋友圈，或者参加面试有小礼品等方式。疫情之下，激发候选人的活力和动力是关键。

三大特点分别是：

1）个性化知识树；打造个性化知识门户，在恰当的时间向恰当的人提供恰当的知识。

2）统一知识目录的多维通用属性和专有属性；支持知识资源多维度展现，方便知识获取。

3）丰富的知识地图；促进员工获取知识、学习知识和应用知识，发挥知识价值。