1、针对公司“现象级”的员工管理问题，统一制定管理制度规定，完善公示程序、保障制度合法有效，明确工作纪律要求及其对应奖惩措施，加强过程管理与监督，明令禁止，严肃奖惩；
2、强化绩效考核，明确绩效考核目标项目及配套考核标准，加强绩效过程管理和期末考核、反馈，严格挂钩兑现，用绩效管理程序和规定督促员工改善绩效表现和工作行为，如屡罚不改，则采用管理淘汰规则对其进行优化淘汰。

成本控制方法通常有以下十多种：
一、绝对成本控制
绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
二、相对成本控制
相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。
所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
三、全面成本控制
全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。
企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
四、定额法
定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。
五、成本控制即时化
成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
六、标准成本法
标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
七、经济采购批量
经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。
八、本量利分析法
本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。
九、线性规划法
线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。
十、价值工程法
价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
十一、成本企划
成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。
十二、目标成本法
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

人力资源规划内容有：1.战略规划 2.组织规划 3.制度规划 4.人员规划 5.费用规划 。

业务计划内容有：1）前期策划。重点从经营结果、内/外部绩效数据比较、顾客满意度、员工满意度这几个个方面入手。2）目标要求。在设定业务计划目标时要遵循SMART原则，明确目标期、目标质、目标量和成本，依据目标周期对达成结果进行监控。3）计划主体。包括成本、销售、企业总体、开发和过程与质量五方面的计划打算。4）衡量标准。从专业技术含量和使用的战略工具两方面衡量业务计划制定的是否合理。

福特公司曾采用过:

1）纵向一体化战略、主要是后向一体化，产业延伸到汽车整车制造的上游；

2）同心多元化战略，从单一类型轿车发展到拖拉机等农用设备；

3）复合多元化战略，包含汽车行业、金融行业。

因为定制人力资源管理系统具有以下3点优势：

1）人力资源管理系统产品自身的完善所需。足够专业的软件供应商在进行人力资源管理系统开发的时候往往会比对专业度要求不高的供应商多一个极为关键的步骤，那就是行业调研，他们会综合整个行业的需求去开发系统。

2）企业人力资源管理需求各不相同。哪怕是同行的不同企业，他们在人力资源管理上都会有不同程度的差异，因为每家企业都有自己的一套独特的管理方式，所以，在人力资源管理系统需求上也会各有自身的独特需求。

3）使用者的偏好各不相同。人力资源管理系统基本是企业全员使用操作的系统，所以，用户体验也是供应商在系统开发时非常重视的一项内容。专业的人力资源管理系统在开发时都会考虑用户体验感，根据用户体验感进行专业定制。

海底捞的激励制度确实不是一般企业能随意效仿的，这也的确给一些企业的管理层带来了一定思考：

一、制度随意性较强，不够标准。如果没有好的文化和机制环境，缺乏监管就不能执行

二、海底捞创始人的心胸和格局大，一般人不敢这样干。人治的优势，这也是为什么海底捞学不会的重要原因
三、企业盘子够大才适用，一般的企业不敢玩。海底捞的立体激烈机制需要强大的资金实力作为铺垫
四、文化的不可复制性。在整个餐饮行业，没有任何第二家具备海底捞的基因，不容易复制
五、培训体系的强大，一般的企业不愿意这么培训。具体解决方案自己思考
总之一句话，海底捞别人学不会的地方，从另一个角度讲就是他存在的问题

1、薪酬调查对象：尽量选取行业、所有制属性、企业规模、发展阶段、所处地域等相近的企业作为薪酬调查的对象；
2、薪酬构成：不仅关注薪酬总额，更应深入了解个人薪酬总额的各个组成部分及其构成比例；
3、标杆岗位：全岗位获取薪酬数据通常难度较大，可选择各岗位职级对标典型岗位进行薪酬数据调查，既保证取数对对其薪酬标准设计较高的指导性，又有效降低调查取数难度；
4、平均数、中位数、高分位、低分位：尽可能多获取相同岗位上薪酬数据样本，以满足后期薪酬对标的多样化对标策略要求。

提高绩效管理实用性，建议采取以下措施：
1、绩效目标的制定要能调动下属积极性
1）由下属提出自己的工作目标及行动计划；由员工根据自己对公司目标与部门目标的理解，结合本人的职业生涯规划与个人发展意愿提出。
2）领导与下属就该计划进行讨论，重点是：该员工在过去一年的表现；公司今年的发展目标；所在部门的目标及需要完成的工作；公司对员工的期望；员工的个人职业生涯发展规划、优缺点及需要改进的方向。
2、绩效评估聚焦于绩效改善
绩效评估的重点应该是：对下属绩效目标的完成情况进行评估，帮助下属分析达不成目标的原因，辅导下属制定绩效改善措施。而不是聚焦于绩效得分的多少。

企业文化墙要满足行业的需求，建议做到以下几点：

1、文化墙整体看起来简洁，言简意赅，更是与企业标识色彩谐调，成为行业内不缺少的文化墙，其中更是这样简洁明了的设计感，突出了企业文化的标志，更是展现企业品牌宣传的重要性。

2、企业文化墙的内容，包含企业名称，企业简介，企业宣传语，产物介绍，特色介绍等内容，按照墙面巨细的大小，可适当的增减，因此对于企业文化墙的面积，一定要离地1.2米的位置比较贴合。

3、文化墙的展示形式，对于文化墙的材质与色彩的选择，无论是适用于什么样的内容都是离不开企业的主题，更是在宣传企业的目的，根据设计文化墙的图片来固定文化墙的目的来制作，同样是以这样的色彩搭配来体现整个企业的辉煌历程。

4、文化墙的形状，其实对于文化墙的形状有很多，无论选择那一种，就看是否适合内容的设计和图文的搭配，这点是很关键，毕竟文化墙所体现的就是与时俱进，展现企业文化历史与前景的展现。

狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”;都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索;狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉;狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神;狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。
今天,中国企业之所以推崇提倡狼性文化，蕴含深意：团队的力量，团队的配合是团队深层的宗旨!其目的是：
1、 发扬“狼贪精神”对工作和事业孜孜不倦地追求。
2、 发扬“狼残精神”对事业中的困难，毫不留情地攻克之。
3、 发扬“狼野精神”突发野劲，在事业的道路上奋力拼搏。
4、发扬“狼暴精神”在追求事业成功的过程中，对一切难关不仁慈手软，努力攻克。
5、发扬“狼性目标精神”在事业确定目标后，锲而不舍，不达目的决不罢休。
6、 发扬“狼纪精神”加强组织纪律性，为事业的成功奠定基础。
7、发扬“狼智精神”把智慧策略充分运用到事业上，而不是用在歪门邪道上。
8、发扬“狼性自我献身精神”对困难要勇于克服，对团队敢舍自身利益，对事业要无私奉献。
9、发扬“狼性团队精神”互助合作，配合协调，纵横团结一致，去夺取事业的胜利

1、明确了企业的发展方向与目标，使组织结构设计和资源整合更具有目的性，组织机构与发展战略规划的匹配性，利于实现资源价值最大化。

2、企业各层级员工围绕共同的目标而努力，提升了员工的主观能动性与企业凝聚力。

3、有助于企业正确评价企业存在的危机与机遇，提高企业风险控制能力和市场竞争力。

人力资源是组织中最重要的资源。企业之间的竞争是人力资源的竞争，人才决定企业的命运。
以著名的苹果公司为例：
1997年苹果公司即将要破产，苹果的董事们当时想把公司卖掉，请了高盛作为资产的中介，但是周转一圈没人愿意买这个公司；当时戴尔公司给他们提供的建议说应该把公司关了，然后出售公司资产的钱分给股东。
在这种情形下，乔布斯接手了苹果公司，他把苹果从破产的边缘拯救回来并将之打造市值最强的企业。
所以，人力资源是第一资源。

1、明确了企业的发展方向与目标，使组织结构设计和资源整合更具有目的性，组织机构与发展战略规划的匹配性，利于实现资源价值最大化。

2、企业各层级员工围绕共同的目标而努力，提升了员工的主观能动性与企业凝聚力。

3、有助于企业正确评价企业存在的危机与机遇，提高企业风险控制能力和市场竞争力。

企业名称变更往往会伴随着企业的重大战略调整、业务重组或组织变革，而且也会导致企业形象的变化。所以，企业管理层对变更名称要十分慎重。
企业更换名称可能会对企业业务拓展带来障碍，尤其是对于更换为全新名称的公司。需要企业采取适当措施，努力降低其负面影响，比如客户认同问题、战略重新规划问题、融资和财务压力问题、企业文化重建问题等。
1、对于客户认同问题，需要综合采用广告、巡展、赞助、展览等多种形式进行品牌宣传，并贯彻产品和服务连续性。
2、对于战略重新规划问题，需要突破原有的思维框架进行战略规划。
3、对于融资和财务压力问题，需要建构新财务预算及核算制度，明确各业务、各部门的财务责任，并重视企业在资本市场上的信誉和形象。
4、对于企业文化重建问题，需要重视内部沟通，重视员工认同，维系员工信心。
这些方面的问题往往混杂在一起出现，需要企业综合、逐步地加以解决。