人力资源规划每3-5年系统规划一次，但每年需要滚动调整，根据业务发展需要、根据外部环境变化，根据当年公司业务目标以及人才盘点结果，微观梳理年度人才配置计划、招聘计划、员工培养计划、薪酬激励等相关体系；其次，根据组织结构调整、梳理定岗定编定员计划，在对标去年人效、以及外部标杆企业人效基础上，调整计划，确保方案的弹性与适时性。

管理学理论定义的是：在组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理大师德鲁克说过：管理者的核心职责，就是解决问题。从计划、组织、领导、协调、控制、到问题解决，都是需要通过分析、判断、透过现象、洞悉本质，把握本质，计划才有的放矢，组织、领导、协调才能把握要领，只有寻找到关键的本质，问题才能引以而解，因此，管理是透过现象，把我本质、并通过解决问题，实现目标的思维方式及行为实践的过程。

准确的说：客户是企业的衣食父母，没有客户、没有订单，企业无法生存，更谈不上发展，客户订单的获取离不开优秀的员工队伍、离不开高品质的产品及服务，因此，企业应该感恩客户、感恩员工，同样，员工也需要感恩客户、感恩企业，没有客户的认可及满意，就没有企业及个人收益；没有企业提供实现价值创造的平台，就没有员工的成长与发展。企业与员工是魚与水的关系，相辅相成、相互成就，但前提是为客户创造价值，企业及个人价值才能得到体现。

同工不同酬分两种形式：

1、虽然同工种，但专业技能、工作效率、绩效表现等存在差距，收入可以不同，从薪酬结构上说，岗位基本工资相同，但绩效工资、岗位技术技能工资可以不同；

2、如果同工种，且技能、效率、绩效没什么差距，收入应该一样，除了工龄长短带来的工龄收入的差别，但有些企业，之所以存在同工不同酬，更多的原因是劳动者身份的差异，

如：事业编、非事业编、合同工、劳务工等，这种差距带来的内部公平性被打破，组织内耗，效率低下等，解决这样的问题，需要逐年缩小差距，淡化身份，强化绩效，以绩效或劳动效率高低，重新分配绩效收益；同时，表现优异的劳务工，有机会变为合同工，合同工不胜任的，可以考虑降薪、转岗或劝退。

员工一听到绩效就会想到扣钱，主要是两方面原因造成：
1、 企业原来执行的绩效考核是以减分考核为主的，很少有加分项，或者是即使有加分项也很难达到，加分项形同虚设。
2、 企业执行的绩效考核只是考核而已，而非绩效管理，缺乏对员工达成绩效目标的过程辅导、资源支持以及改进提升的帮助，员工感受到的只有下达目标和秋后算账的过程，自然会有抗拒心理。
那么，应该如何减轻绩效管理中员工的抗拒心理呢？需要从几个方面入手：
1、 改变绩效管理模式：扣分模式下，更多的采用的是KPI、MBO，这些模式都更加强调从企业目标出发，自上而下。可以尝试改变为OKR或KSF，OKR强调目标的自下而上，强调公司与员工就目标达成一致；KSF强调寻找目标的平衡点，只要超过平衡点即可实现加分。
2、 从根本上改变绩效文化：无论是在理念灌输上还是在实操要求上，都要更强调绩效辅导、绩效沟通和绩效改进，而不只是一味的强调下目标、打分。
3、 改变管理者的观念：有些管理者认为员工绩效考核得100分就是不正常的，有这种观念，无论采用哪种绩效考核最终都只能做成扣分。实际上在强调辅导改进的绩效实操中，员工绩效考核得100分才是正常的，因为管理者通过绩效辅导帮助员工达成了目标，实现了员工与企业的双赢。

工作分析对部门与岗位设置、职责与各岗位人数做了全面分析，再根椐公司未来发展所需部门人员增减、预计人员流失与现有实际人力资源情况等各方面来汇总确定岗位的配置与编制数，即为人力资源需求预测。

985与211由国家教育部评估认定，具有权威性，一旦评定后是相对固定的；而社会上的大学排名是由一些社会机构发布，不同的机构排名会出现不同，没有统一的评估维度，会存在不少学校实际实力与排名并不相符情况。

绩效考核并非在所有企业或大多数企业实施会引起员工的消极对待，而是在部分企业会引起消极对待，如企业文化不良、没有实施过绩效考核或绩效考核体系存在问题。具体分析来说，如果绩效考核的结果相对公平公正，大多数员工能感受到绩效考核对个人的发展和成长是有正面作用的，通过绩效考核体系自己的每一份努力都会获得回报，则绩效体系当然不会引起消极对待。反之，如果绩效体系仅仅是为了打分而打分，甚至是为了扣罚而打分，对当下的员工来说当然就会消极对待。从另外一个方面来讲，现代社会中处处存在竞争，例如学生需要考试，公务员也需要被组织评估，试图寻找不存在绩效考核的“乐土”，恐怕是涉世未深者才会有的幻想。

绩效考核的所谓落地，其实并不仅仅取决于绩效考核系统本身，更取决于绩效考核体系的运行。所以判定绩效考核是否落地，可以从如下几个方面进行：

第一，绩效考核覆盖率，看是否全部纳入绩效考核，虽然全员绩效考核未必落地，但不进行全员考核的绩效也很难说是落地的；

第二，看企业整体业绩，看企业的目标达成率，看企业的增长率，看企业关键短板是否得到补强，看企业重点项目是否如期达成；

第三，看员工状态，看是否大多数员工拼命努力，还是在摸鱼；

第四，看客户反映，是否比原来有进步，比如交期、质量、服务等等

建议针对该问题向本部门负责人进行汇报沟通，汇报前建议准备详实的资料与数据：

1、你原来所作工作清单（包括职责；每条职责包含的具体工作任务；每个工作任务的频次，比如每天**次、每周**次、每月**次、每季度**次、每年**次；每个任务所用时间；任务量，详细列举一个月各项任务的工作量及作证材料）；

2、调离本岗位的人员的工作清单（具体同上）；

3、站在部门负责人角度提出合理化建议：短期措施可以建议由部门内部几个岗位分担减少人员的工作，确保保质保量完成，可以将减少人员的一部分工资比如绩效工资奖励给工作承担人员；长期措施可以建议重新招聘或配置一名人员，或者重新梳理下部门全体人员的职责分工，合理平衡下工作量，以免影响到工作完成效率和质量，影响到部门绩效

绩效考核的方式有很多，大体可以分为目标考核、计划考核、工作标准考核、关键事件考核等多种方式，又有KPI（关键业绩指标）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理）、OKR等多种模式，其中KSF是近年兴起的一种绩效考核模式。
KSF（关键成功因子）是薪酬全绩效模式，是一种强调员工价值的管理工具。KSF将员工薪酬与企业绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点，将员工与企业形成利益共同体，在企业收益的同时，也能实现员工收入的提升，实现共创共赢。因其更关注员工的需要，且不强加绩效目标而是通过激励措施激发员工的主动性，因此更符合目前80、90为主导的员工群体的特点。

一般来说，薪酬决定因素包括岗位、能力、绩效等三个方面，相应地与薪酬制度配套的制度主要有三个方面：一是与岗位相关的制度，包括组织架构、部门职能、岗位设置、人员编制、岗位职责；二是与能力相关的制度，包括职位族、职位类、职位种等划分、职级等级划分、职级标准及职级评定等相关内容；三是与绩效相关的制度，包括绩效管理制度及体系。另外，如果薪酬结构中含提成、计件、专项奖励等方式，则还应包含与这些相关的制度。

绩效考核对多工种企业当然是有效的，可以说绩效考核对任何企业都是有效的，而且是必须的。其原因在于，任何企业组织都是一个追逐经营业绩的组织，因而必然有目标，且关注效率。所以，对目标是否完成、完成程度进行评估，通过绩效考核激励员工提升效率，并进一步提升企业整体效率就是必然的行为。只不过在不同的企业中，绩效考核以不同的方式呈现。

带动员工的积极性，建议采取以下办法：
1、对员工进行分类管理，对不同的员工采取不同的管理办法；一般将员工分三类，好的、一般的、差的；
2、对好的员工，要及时激励，通过多种场合进行公开表扬，结合绩效考核提高好员工的收入，引导大家向好员工学习；
3、对差的员工，要抓典型并及时进行公开的批评与处理，结合绩效考核让差员工收入收到损失，让大家引以为戒；
4、对一般的员工，也要给予关心、帮助与工作指导，要团结大多数人。