首先需要梳理集团职能管理功能的定位，以及集权与分权的边界，需要界定管什么、不管什么？同时需要明确，对不同的下属分子公司，管控模式可以差异化，不要一刀切，给管理能力强、效益产出较好的分子公司更多的授权，以及更多的资源配置及支持，其实下属分子公司多数管理者是不愿意被管辖的，但是对一些能力不足、经营效益不好，问题频频发生的分子公司，集团需要提供更多的帮助，及更多的服务，而不是指责或频频的换人，集团领导需要明确管理下属公司，需要建立一套集团管控的模式及相关制度，在此基础上，更多的是做好服务、提供支持，优化资源配置，做好各类经营风险的管控。同时，定期下基层了解需求、帮助分子公司解决问题，推进下属分子公司经营目标的达成。

增强企业凝聚力不能依靠简单的文化活动、或形而上的宣传，首先需要从员工角度出发，了解需求、解决问题、提升员工满意做起，其次，公司业务持续发展、效益提升、与员工分享价值创造成果，也是很重要的管理举措，第三，营造公平、公正、透明、尊重、关爱成长的文化氛围与员工发展机制，第四、领导班子团结、和谐是公司文化凝聚力文化塑造的关键，不要有帮派、山头、不要让员工站队，也是凝聚力提升的关键。总之，需要从人、机制、文化等多维度去提升组织凝聚力。

可将日常事务性的工作做深，比如员工花名册，可对人员信息进行盘点，对员工年龄、学历、部门与岗位编制等进行分析，使招聘配置更具针对性；在绩效管理上进行绩效考核结果的分析，为部门绩效目标制定的完善与企业的经营决策提供依据；在薪酬工资的发放上，要利用税收政策，为员工省税谋福利。

日报、周报、项目进度汇报其实是一个工作目标过程管理的很有效的手段，每周、每月的盘点总结汇报，便于在过程中掌握目标的完成状况，从而调整工作节奏或者管理措施，因此，日报、周报、项目进度汇报是很有必要的。但是公司如果管控的太严格可能会浪费公司管理成本，关键在个人进行总结、跟踪上。

员工的职业发展通道，一般情况可以分为纵向发展和横向发展两个大的通道，在纵向发展时有可以分为专业发展通道和管理发展通道。专业发展通道一般的情况下可以可以设置5-8个等级，在晋升等级上可以初级标准相对容易，中级有一定难度、高级有一定挑战。对于管理通道，在发展到专业中级等级时可以根据个人发展意愿和公司的岗位情况进行管理通道的晋升。在横向发展时，关键是要从员工的可胜任的程度和专业跨度来考虑，一般会在业务部门向市场部门，或者职能部门进行横向发展。

绩效考核一般不因人而异，而是因岗因部门而异，也就是考核内容、考核方式、考核周期等按照部门及岗位针对性设计。对于推行任职资格管理的企业，同样岗位可以根据个人的任职资格等级进行考核内容、考核周期等个性化设计，即因人而异。

1.进行企业诊断，梳理管理关系和现有管理制度。根据企业产品结构和生产力结构提出诊断报告。
2.根据诊断结果选择现代企业管理模式（垂直管理、扁平化管理、... ...）
3.建立和完善组织结构、策划管理平台构成（行政管理、工艺管理、质量管理、市场营销管理、... ...）和管理标准构成(企业管理标准树).
4.建立和完善管理标准，强制贯标。
5.检查和总结，进行新一轮流程梳理和完善。

管理是计划、组织、协调、控制，是带领他人与自己一同实现目标的过程。作为一个销售团队的管理者，除了自己应该是一个专业的销售人员以外，还需要承担起销售计划、团队组织、沟通协调、解决问题等角色，具体要做好以下几方面工作：
1、销售目标的制定和分解：作为销售团队，公司肯定会给团队下达指标，管理者要能够组织团队分析如何达成指标，并将指标分解到每个团队成员，且能够确保团队成员认可和接受，通常团队的目标分解可以采取先分存量、再分增量的方式。先根据每个团队成员现有客户群体、现有市场、历史业绩等情况，先把上一年度实际完成的存量部分分解下去，各个小团队或个人至少应该不能比上一年度低吧。然后再确定增量如何分配，现有团队需要开发多少新客户？需要开辟多少新市场？是否需要新增人员或新组建团队等等。
2、团队的搭建和维护：能否完成销售目标，和有一个什么样的销售团队有很大关系，因此管理者要分析我们的团队区域如何划分？每个人的区域半径设置多大是合理的？总共需要配置多少人？对人员的要求是什么？现有人员是什么情况？需要补充多少人？新加入的人员如何快速培训培养？现有人员的能力如何提升？对团队成员的业绩和日常工作如何考核激励？等等。
3、跟进和协助销售目标的达成：作为管理者，不仅仅是管理，也是协调、是配合、是辅助，要及时了解团队各成员的工作进度，了解他们工作中遇到的问题和困难，利用自己掌握的资源帮助他们解决问题，辅导他们改进工作方法，推动各个成员销售目标的达成，最终促成团队整体目标的达成。
4、激励团队成员：销售团队，大家最看重的就是激励政策，激励政策的效果好坏还是非常重要的。通常公司是会有激励政策的，作为销售团队的管理者，对激励也要有自己的想法，在公司政策基础上，制定符合自己团队特点的激励，激励力度并不一定要特别大，更关键的是要合理、要公平，管理者一定要深入一线了解业务实际，找到业务人员最关注的点，针对性的给予激励。

1、摸情况：作为新上任的基层领导者，要先摸清情况，包括分管范围内各项业务的情况，也包括下属员工的基本情况，摸清情况后，才能有针对性的开展管理。
2、立规矩：一个团队中的员工都是各具特色的，要想管理好这些人，就必须要立规矩。立规矩一方面要做制度、做规则、做标准，让大家知道哪些能做哪些不能做。另一方面要抓典型，好的典型、不好的典型都要抓，好的典型要选的对，不好的典型要选的狠，这样才能让大家信服。
3、定目标：要给团队定一个目标，可以包括远期目标和近期目标，将这个目标广而告之，让下属都能够理解和认可。然后将这个目标按照职责分工分解给团队的下属，每个人都有自己的目标，当然作为基层领导者自己也是要和下属共担目标的，不能让下属觉得你把目标都分下去了，自己坐享其成。
4、给激励：作为员工，大家还是很看重激励政策的。激励政策在制定时，激励力度并不一定要特别大，更关键的是要合理，基层领导者一定要深入一线了解工作实际，找到下属最关注的激励点，结合公司的政策针对性的开展激励。
5、树威信：做好前面几点，只是具备了成为领导者的基本要素，要想真正得到下属的认可，还必须要有威信。基层领导者的威信一方面来源于超强的业务能力，能够在业务上给下属指导和帮助，不一定是业务能力最强的，至少是中等偏上。同时影响威信建立的还有个人品质，是否以身作则，能否信守承诺，言行举止是否堪称典范等。

两者都是从人的角度出发，目的都是为了团队合力，推动企业业绩达成，但是团队建设常指部门或团队层面，更偏向于团队的组建、激励、培养和人员管理，团建一词常用于代指团队内的文化活动，以打造团队凝聚力。人力资源管理常指企业层面，内容更全面一些，包括组织架构设计、岗位设置、人力资源规划、人员招聘配置、培训与开发、薪酬激励、绩效考核、人才梯队建设和人事管理等。

HRBP是企业派驻到业务部门或事业部的人力资源合作伙伴，职业转型主要看自己的个人的职业规划，如果继续从事人力资源管理，就应该扩展个人的业务知识，改变个人的思维模式，从客户和业务的角度出发，解决跟人力相关的问题，包括组织、绩效、人员的管理，当然在问题解决的过程中，不能逾越直线经理在人力资源管理的权责，如果本身想在其它业务领域有所发展，根据个人的兴趣和自己在所熟悉的业务进行职业转型是比较容易成功的，对自己熟悉的业务，做好规略，了解业务的价值和专业应知应会，不断提升个人的能力，规划好自己职业晋升通道，设定目标和计划，不断地学习和修炼，并运用到实践当中去，这样职业转型才能成功。

具体分几种情况：

一、如果企业有公开透明的薪酬管理制度、调薪制度、职级晋升制度的话，企业会根据员工工作输出给予薪酬的调整；

二、企业没有公开透明的薪酬、晋升制度，就要看领导的管理风格，价值导向的领导会客观根据员工的价值贡献公平的给予薪酬调整、晋升机会；情感导向的领导可能会依据个人喜好来决定员工加薪、职级晋升等

高效管理一个30人的软件研发团队：1、从组织结构上，根据团队成员的特点，组织5-6个项目组，每个项目组设置项目经理，负责本项目组的研发工作；这样可以发挥优秀研发人员的优势，为其搭建发展平台，同时推动研发目标的实现；
绩效考核：实行团队考核，确保项目成员朝着共同的目标努力，按照团队成员在项目中承担的责任和价值贡献进行奖金的分配

管理学中，宏观层面的管理者需要做：

1、战略管理。根据内外部市场环境，制定企业的战略目标及战术，通过战略目标引导企业和员工的发展；

2、建立人才考核激励体系，搭建人才梯队。

3、打造企业的核心竞争力。

4、关注企业的产品研发创新。