企业战略主要包括三大战略：总成本领先战略、差别化战略、专一化战略
（一）总成本领先战略（Overall cost leadership）
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。例如格兰仕微波炉等。
（二）差别化战略（differentiation）
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（三）专一化战略（focus）
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

在设计激励方案过程中，管理者需要具备以下几种思维模式：

1、系统思考，需要从激励的目的、原则、对象、方法等多角度思考，需要从内外部角度去思考，激励方案的可行性及有效性；

2、逆向思维，需要在建立激励方案初期，思考方案落地实施的效果，通过模拟测算，确保方案能够达到预期的目标；

3、动态发展性思维，根据马斯诺多层激励理念，人的需求的多元性以及递进性，需要针对不同的激励人群设计不同的、组合式的激励方案，同时，需要兼顾激励力度的渐进性，年年被加薪的固然是件好事，但企业的人工成本也会逐年攀升，如果企业的经营效益逐年增长，自然可以满足这种激励模式运行，但企业业绩横盘或下行，这种激励模型就无法可持续，因此，设计与企业业绩动态挂钩的激励方案，可行性才有保障；

4、辩证性思维，在追求激励效果最大化的同时，需要兼顾经济性原则，不是激励筹码越高就越有效的，因为人的能力也不是短期可以成长起来的，职场生命周期理念研究结果，职场人从入职到退休，能力增长曲线经过四个阶段，1-3年学徒到独立、3-10年到快速成长与贡献、10-15多数人维持（成长放缓）、15-20年职业倦怠期（或发挥余热），因此，激励资源的分配规则，需要与职业发展阶段及贡献相结合。

粗犷与详细并不是衡量绩效考核制度优劣的标准。绩效考核制度是一家公司进行绩效管理工作的规范。绩效考核制度应该包含原则、组织机构、考核周期、考核内容、实施、反馈、考核结果应用等内容，是实施绩效考核工作的指导性文件。一家公司通常只有一个绩效管理制度，各部门可以根据绩效制度制定相应的实施细则。因此，制度全面，与企业适配性高就可以。

绩效管理的重要性主要体现在以下几个方面：
1、绩效管理通过层层分解目标，构建目标实现分级路径，有效保障了组织整体战略目标的落地实现；
2、绩效管理的PDCA循环过程，为企业各级管理者工作组织提供了抓手，能够有效改进和提高管理者管理能力和成效；
3、绩效管理的考核结果输出，为企业内物质激励分配、员工发展任用等人力资源关联工作模块提供了科学、客观的决策依据；
4、绩效管理的目标制定，也为被考核的员工个人明晰了工作开展的重点和方向，明晰了企业和上级领导验收工作任务的期望和标准，有助于员工更有效的聚焦工作精力分配、高效开展工作及其后续改进。

管理者的领导力衡量要素主要有：战略规划能力、思维能力、大局观、责任担当、事业心、人际交往能力、决策能力、团队建设能力、学习能力。

1、管理层统一认识：就激励重点对象、薪酬涨幅、对标策略等达成共识；
2、开展内外部薪酬调研，一方面明确公司内部薪酬体系改革的方向和重点，另一方面了解外部薪酬市场发展现状，为后期宽带薪酬标准体系建立做好准备；
3、梳理公司核心岗位列表，组织实施岗位价值评估，确定岗位价值排序；
4、结合公司实际，以岗位价值评估结果为基础，划定各岗位职级（对应宽带薪酬标准体系中的薪级）

1、在财务维度，确定股东预期与公司实际方面的差异，以此作为企业财务发展的总体目标；
2、在客户维度，对标股东价值差距，调整、确定合适的客户价值主张（如：总成本最低、强调产品创新和领导、全面客户解决方案、系统锁定等）；
3、为保障战略实现持续推进，确定实现战略目标的时间表和分部计划；
4、在内部运营维度，确定关键流程（运营管理、客户管理等），及其对应的关键改善举措；
5、在学习成长维度，分析组织能力与目标实现要求间的差异，制定提升计划与措施；
6、针对上述维度，制定具体的行动方案、资源配备计划，形成预算等。

第一步 确定考核周期 　

依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。

第二步 编制工作计划 　

按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。

第三步 校正量效化指标 　

绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。

第四步 调控考核过程

在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。

第五步 验收工作成效 　

每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。

第六步 考核结果运用 　

考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。

在这里简说几种考核结果的运用方法。

一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。

二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。

三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

绩效管理的重要性主要体现在以下几个方面：
1、绩效管理通过层层分解目标，构建目标实现分级路径，有效保障了组织整体战略目标的落地实现；
2、绩效管理的PDCA循环过程，为企业各级管理者工作组织提供了抓手，能够有效改进和提高管理者管理能力和成效；
3、绩效管理的考核结果输出，为企业内物质激励分配、员工发展任用等人力资源关联工作模块提供了科学、客观的决策依据；
4、绩效管理的目标制定，也为被考核的员工个人明晰了工作开展的重点和方向，明晰了企业和上级领导验收工作任务的期望和标准，有助于员工更有效的聚焦工作精力分配、高效开展工作及其后续改进。

KPI的优点：
1.极大刺激员工的工作积极性；
2.考核什么，你会得到什么。
KPI的缺点：
1.为了绩效薪酬，过于关注KPI的数值，而忘记了任务的初始目标；
2.有许多目标无法或不适合指标化，否则容易将业务引入误区；
3.过程中的管理者与员工缺乏有效的沟通，只讨论KPI，而不讨论目标和环境情况。
OKR的优点：
1.考虑了KPI的优点，对关键结果进行考核，又弥补了KPI的不足，即以目标为导向，而非“预定的结果”为导向。
2.OKR自定原则，会更大发挥员工积极性；
3.加强管理者和员工日常就工作目标和标准的积极交流；
4.不过度强调KOR结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，避免僵化，且更利于鼓励创新；
5.薪酬激励与综合评估有关，KOR只起参考作用，更具科学性。
OKR的缺点：
1.需要高度有责任心和重视贡献的员工；
2.需要更加勤勉的管理者。

在大多数情况下，OKR适合以下几类企业：
1、创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。
2、高科技企业：员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等；因为这群人只需要制订出O，并帮助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。
3、创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。
不管是哪类企业，都需要满足绩效文化，都需要高素质的员工队伍。当然，使用日事清可以让OKR管理更高效，有明确的目标、倡导团队协作、强调个人能力、不断总结经验，这些都是日事清管理的优势。

（一）大数据助力HR-BI
Human Resource Business Intelligence,以下简称HR-BI，即人力资源商业智能，主bai要解决通过数据对整个人力资源过程监控，对人力资源管理监控分析。它是商业智能在人力资源管理决策分析过程中有效应用的结果，是通过建立一套基于企业人力资源管理过程的分析模型，利用商业智能分析统计功能强大和展现形式丰富的特点，实现支持企业人力资源管理决策分析的分析系统。
区别于e-HR，即面向业务过程的一般性报表的电子人力资源管理，HR-BI的价值在于通过其多维数据仓库功能，进行数据建模，提高大数据情况下的人力资源分析效率，使得人力资源管理体系能够找到不断调整与优化的方向与策略，更好的支持业务发展，真正适应企业整体发展战略的需要。
业界的佐佑人力资源管理咨询顾问公司和企业应用软件巨头Aptean公司就分别从“数据“、“信息”和“洞察力”以及预算管理和薪资等方面提供了足够好足够多的案例。
（二）大数据助力人才测评
随着人力资源管理日益成为企业生存关键的时候，人才测评作为人力资源管理的一项专门技术也越来越受到人们的重视。
大数据技术能从一些大型的人力资源数据库中找到隐藏在其中的信息，帮助决策人员找到数据间潜在的联系，从而有效地进行人才测评。
（三）大数据助力企业招聘
在大数据爆发的时代背景下，互联网企业开始重新审视自己的行业定位，将数据资源和数据价值提升到自己的核心战略中，并衍生出一系列新型服务和产品，而这种趋势还在继续迅速爆发中。当然招聘网站也结合大数据技术的特征，研发出一系列利用社交网络和大数据技术的为企业招聘服务的产品。
一些公司提供人力资源管理解决方案和行业宏观分析报告,并把他们售卖到人力资源部门、猎头、招聘网站、媒体、政府。靠售卖招聘规模报告，在线个人方案，在线企业方案来赢利。比如Wanted Analytics和Forensic JobStats这两家B2B模式的公司就比较典型。同时它们还可以通过快速确定在何处放置招聘广告，轻松填补职位空缺，了解在哪里可以找到候选人等方法帮助企业更快速的找到合适的求职者。

通常日常管理制度包括以下四类。

一、各部门岗位责任制。

二、人力资源类。如：招聘管理制度、培训管理制度、辞聘管理制度、薪酬管理制度、绩效管理手册、员工手册、新员工入职培训手册、考核管理制度、考勤管理制度
三、行政管理类制度。如：办公用品管理制度、值班管理制度、印章管理制度、车辆管理制度、安全保卫管理制度、会议管理制度、档案管理制度、宿舍管理制度、环境卫生管理制度、保密制度等　　
四、财务类制度。如：信用管理制度、员工交通补助管理办法、报销管理制度、出差费用管理制度还有劳动合同管理制度

员工除了看重薪水外，很多时候更会看重在企业里价值实现。企业管理者要用人所长，容人所短，多给予赞扬，懂得放手让员工做事，不要事事都要过问，不要将自己的做事标准强压给其他人，因为管理者的标准一般会比一般员工的要求高，同样做一件事情员工觉得做的很好了，但管理者却并不这样认为，时常得不到认可，时间一长员工就没有了做事的激情，心理也会觉得委屈，这也就造成了管理者事情很多，做的很累，而员工得到锻炼机会，成长缓慢。