绩效管理的源头是公司中长期战略规划和年度经营管理目标，最终落脚点是绩效成绩的应用“落地”。绩效成绩应用“落地”对国内企业促进绩效体系落地具有重要意义，也有利于企业最终形成绩效导向的文化氛围。但由于绩效体系推进本身难度大，绩效成绩本身质量的提高也有个过程，建议在绩效成绩应用方面循序渐进，根据绩效体系运行质量不断丰富和细化绩效成绩应用范围。绩效成绩应用“落地”可以概括为四个方面：人事决策、培训发展、员工发展计划、组织问题解决。
1.用于人事决策
用于与考核相关的薪酬发放、薪酬调整，以体现薪酬激励作用。
用于评先树优。
作为职务升降、岗位调整、淘汰等人事决策重要依据。
2.用于培训发展：通过诊断分析绩效成绩,结合公司未来发展需求，从中发现任职人工作能力素质态度与所在岗位的差距，进行有针对性的内部培训、外派培训、轮岗培训等提升性和激励性培训，进一步提升岗位胜任能力和绩效水平。同时，将绩效考核结果作为任职人培训转化效果的依据。
3.用于员工发展计划：对绩效成绩优异并有培养潜力者，建立后备人才档案，记录绩效表现，分析和评定个人能力、发展潜力和发展方向，针对性进行培养。
4.用于组织问题解决：通过绩效分析发现公司经营管理存在的问题，每个绩效期结束，公司、部门、个人应制定相应的改进措施与推进计划纳入日常工作计划及下个周期的考核中进行改进提升。

岗位价值评估的有效性，对薪酬改革或调整的成败有非常重要的影响。关于如何有效的开展岗位价值评估，提出如下3点建议：
1、选择/设计评估体系
（1）选择适合组织特点的评估工具，如果是小公司可以选择相对简单的分类法，如果是具有一定规模的公司，可以选择相对更加严谨的要素计分法；
（2）评估人员结构及权重的设计：如在评估人的选择以及权重的设计。
2、参评人员选择
参评人员选择的恰当性直接影响岗位价值评估的质量，选人时应选择具备公共公正、熟悉参评岗位职责，有公信力特点的人员参与。如果人员可选择性比较低，可以考虑加强参评人员的培训及理念宣导。
3、规范的评估会议流程
常见的岗位评估流程：（1）领导或主持人阐明岗位价值评估的意义；（2）对岗位价值评估的技能方法进行培训；（3）对参评岗位岗位职责承担情况进行回顾；（4）组织评估；（5）查看参评人员评估填写情况，进行异常纠正。
3、制定评估规则
评估规则可以在进行岗位价值评估技能培训时说明，具体包括：（1）集中原则，在指定的场所内完成评估；（2）对参训人员提出评估要求；

1) 从HR角度来看，拓展训练属于培训的范畴，目前市面的拓展训练发展出现分化，有的专业做拓展训练，期间不以客户意志为转移，最终达成拓展训练的效果；有的做军事拓展训练，将军训与拓展培训两者优势结合起来，打造高执行力、强纪律性团队；有的拓展训练结合旅游，娱乐为主，顺便开展几项拓展项目， “开心+培训”的模式。
2) 严格意义的拓展训练主要包括“海陆空 ”三类课程，通过精心设计专业课程包，组合拓展训练项目， 利用户外环境，让学员参与、亲身体验的一种学习方式，启发和触动学员的潜意识。
3) 开展拓展训练对于文化建设方面，使员工充满自信，建立认同感，达成合作意识，感受团结的乐趣，从而认同企业价值观，共建企业文化。
4) 开展拓展训练对于团队建设方面，明确认同组织目标，增强组织凝聚力、整体意识、团队精神，改善人际关系，促进内部沟通交流，挖掘员工管理领导才能，使组织更从容的面对挑战与变革更。
5) 开展拓展训练对于个体影响方面，发掘自身潜能，增强自信心，克服内心恐惧、惰性，磨练意志、锻炼毅力，进行破冰、消除隔阂，增强组织活动的参与意识、责任意识，改善人际关系，融入团队，体会团队的力量。

人力资源费用通常包含三类：
1、 与人头有关的费用：员工工资、社保费用、福利费用（如：餐费、话费补贴、交通补贴、租房补贴、过节费……）；
2、 和人力资源各模块工作有关的费用：培训费用、招聘费用（如：渠道费、宣传费、面试路费住宿……）;
3、 其他费用：如：劳资纠纷处理费用、工伤理赔费用、员工安置/辞退费用、人力资源市场信息调研费用等。
如果人力资源部门管行政，通常还有办公费用。
在预算编制时，由于不同人员的成本和费用是列入不同会计科目核算的，通常人力资源费用按以下二/三级级科目分项编制：
1、 生产成本—--直接人工工资、直接人工社保费用、直接人工福利费用；
2、 制造费用----生产（车间）人员管理工资、生产（车间）管理人员社保费用、生产（车间）管理人员福利费用、车间办公费用；
3、 管理费用----管理人员工资、管理人员社保费用、管理人员福利费用、管理人员办公费用、招聘费用、培训费用；
4、 管理费用----其他（……）
5、 销售费用----销售人员工资、销售人员社保费用、销售人员福利费用、销售人员办公费用；
6、 研发费用----技术人员工资、技术人员社保费用、技术人员福利费用、技术人员办公费用。

AOM模型又称AMO模型，是三个英文单词的首字母组成。AMO模型是高绩效工作系统的一种模型，针对组织绩效的影响因素进行分析和研究的模型，其核心观点是：绩效与三项因素密切相关，分别是员工能力(employee ability)、动机(motivation)和参与机会(opportunity to participate)。
高绩效工作系统是指公司内部高度一致、能够确保人力资源服务于企业战略目标的系统政策和活动，是战略性人力资源管理的具体体现和实践。它将人力资源管理作为一个整体来对待，从战略层面上分析人力资源管理与组织绩效的关系。相类似的概念包括：高绩效工作系统、高承诺工作系统、HPWS、最佳人力资源实践等。
AMO模型是最早由Appelbaum(2000)提出的，认为组织绩效是与员工能力、员工动机和员工参与紧密相关的一个函数。AMO模型认为，人力资源管理影响组织绩效有三种机制：第一，人力资源管理直接影响员工完成任务的能力，主要是知识、技能和能力方面，人力资源管理可以通过培训、任职资格管理、人才培养来提升员工能力；第二，人力资源管理影响员工完成任务的动机，主要是对完成任务的员工提供合适的激励和报酬，包括工资、绩效、奖金、股权、精神激励等；第三，提供和完善员工工作的机会，一般包括工作设计、参与水平和授权、工作轮换等。

领导者能够做到以企业文化凝聚人，以有效激励激发人，以自身魅力感染人，同时有效使用领导艺术，自然就能够在组织内部统一员工思想、疏导工作阻力，从而完成目标。具体来说应做好如下方面：
第一，以企业文化凝聚人
领导者应主导形成自身组织所特有的企业文化。首先领导者应明确提出组织的长期愿景和核心价值观，据此形成组织特有的企业文化，并进行诠释说明；其次，领导者应组织采取会议、培训、讲座、宣传、标语等各种方式，将企业文化在组织内部进行长期、反复的宣传教育，让员工理解并产生共鸣，并在日常行为中自觉地执行。
第二，以有效激励激发人
领导者在组织内部，可通过建立健全各项规章制度，尤其是关系到员工切身利益相关的薪酬、绩、奖惩管理等制度，对员工进行有效激励。对符合组织愿景、拥护组织价值观、有助于统一思想、疏导阻力的行为和结果进行表彰和奖励，反之进行制止和惩罚，让员工知道什么行为可以赢得尊重和认可，什么行为是组织所反对的。
第三，以自身魅力感染人
领导者在日常的点点滴滴中，应时刻规范约束自己的一言一行，注意提升自身修养，以品格魅力吸引、感染身边的员工，让员工信服才能赢得员工的信赖。
对待工作，领导者要做到积极进取，既有远见卓识，又能脚踏实地。
在做事风格方面，领导者应做到公正、公平、公开，实事求是、客观理性。
在个人品德方面，领导者应做到正直、自信。
……
第四，提升领导力水平
领导者应时刻注意加强自身领导力学习，有效使用领导艺术，提高领导工作的有效性。
待人艺术，在对待下级方面，包括知人善任的艺术、批评教育的艺术、关心和爱护的艺术、助人发展的艺术、上下沟通的艺术等；在对待同级方面，包括积极配合而不越位擅权、明辨是非而不斤斤计较、见贤思齐而不嫉贤妒能、相互沟通而不怨恨猜忌、支持帮助而不揽功推过
提高工作效率的艺术，包括领导者必须干领导的事、任何工作都要问三个“能不能”、要不断地总结经验教训、提高效率、善于运筹时间、精兵简政。

人事助理可以通过以下渠道/方式提升自己专业工作能力:
一、参加职业考试，系统提升理论
人事助理应参加《企业人力资源管理师》的四级、三级、二级的三个等级考试，通过扎实学习等级考试的教材，系统提升专业理论知识，形成整体理论认知。
二、学习权威书籍，学习最新理论与案例
自学《人力资源管理概论》（人大版）等相对权威的专业书籍，了解基于理论、咨询实践的理论框架与实际应用案例，提升专业水平。
三、学习最佳实践，掌握实际应用工具方法
通过参加知名专家的面授培训课程、查阅三茅人才网等专业网站、网上搜集中外知
名咨询公司报告等方式方法，学习最新、最佳的企业人力资源实践案例及工具方法。
四、最重的是工作实践，工作就是学习
人事助理提升自己最重要的方法是工作实践，是主动承担人力资源各模块的业务。首先要将现在的手头工作做到精益求精；其次，主动创造或抓住工作机会，应用先理人力资源管理工具、方法、理论，去解决现有工作难题，取得能力与业绩的突破。

人力资源经理在公司中主要承担了人力资源服务的提供者、内部公共的保障者、公司改革的推进者等诸多角色。

1、人力资源服务的提供者

为公司运营经理提供人力资源相关服务是人力资源经理的基本任务之一。运营经理在从事不同的工作如财务、市场、生产、研发、采购和设计工作时，人力资源经理可以为其提供相应的建议，如工作安排、考核、部门内部培训等等。另外从公司人力资源工作整体上，人力资源经理可以设计新的工资方案使员工提高产品质量并令用户满意，设计有针对性的培训方案，设计职业角色和组织结构以适应技术变化等等，其关键仍在于为运营经理和员工提供服务，从而影响公司的盈利能力。
2、内部公平的保障者
公平是重要的。决定雇用谁、提拔谁、培训谁，付多少工资，如何使工资与业绩挂钩，如何帮助不满意的员工等，员工的不公平感会影响他们对工作的态度和行为，人力资源经理应在制度层面和执行层面从思想上树立公平的概念并身体力行，保障公司内部的相对公平。
3、改革的推进者
伴随着技术的进步、竞争的日趋激励、内部需求的多元化，公司所面临的内外部环境也必将发生越来越多的变化，企业的改革就变成必然。为应对企业改革，要求人力资源经理将目光从内部转向外部，以外部“第三者”的角度和思维出发思考和审视公司内部，识别并推进改革。公司和员工应该如何变化才能适应外部的变化？组织架构、招聘、薪酬、绩效、培训等活动应该如何变化才能推动公司来主动适应外部的变化？如何主动引领而非被动接受外部的变化？如此这些，都是人力资源经理应该主动学习、主动掌握的、并且应该是主动推进的。

服务型企业的一个最大特点就是人力资本在企业资本中的占比高，人力资本是服务型企业的“第一资源”。服务型企业的经营理念是一切以顾客的需求为中心：其工作重心是以产品为载体，为顾客提供完整的服务。

服务型企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须高度关注顾客的消费体验，打造优秀的服务品牌。要打造优秀的服务品牌，服务型企业必须重点构建四个方面的能力：
第一，将服务清晰定位
打造服务品牌首先要将服务进行清晰的定位，因为一切服务的标准、流程、考核指标等都是根据服务定位而来的。总体来说，消费服务定位为面向大众化的服务、偏向高端或特色服务的细分市场。
大众化服务是根据消费者的核心需求提供有选择性、有针对性的服务，它重视服务的投入成本，力求优化投入产出，如经济型连锁酒店、连锁便利店等，其顾客目标是大众市场。
高端或特色服务是将服务视为差异化竞争的重要手段，着力打造服务品质，定位于高端消费人群或某一特定消费群体，如高端餐饮、星级酒店、咖啡店、奢侈品商店等，其目标是利基市场。
第二，构建品质保障体系
品牌的背后是质量，应该说大部分服务型企业在品质营运体系的各个步骤中都有自己的规范，但由于缺乏执行和监督的力度，这些规范并不能被有效地落到实处。服务型企业要想打造优秀的服务品牌，必须构建科学的品质营运闭环管理体系，使服务标准的制定、培训、辅导和优化形成系统，并严格执行，从而确保服务品质。
第三，聚焦员工满意度提升、员工技能提升
提供服务的主体是一线的员工，因此，很多在服务中出现的问题并不是企业没有标准，而是员工对这些标准的理解和掌握不够，执行态度和方法各有差异，造成企业的服务水平不稳定，影响客户对服务的体验。企业的服务分为针对员工的内部服务和面向消费者的外部服务。强调内部服务的质量是管理思路的转变，只有满意的员工才能创造满意的消费者，内部服务质量最终决定顾客满意度。
第四，持续追求完美顾客消费体验
服务的最终目标是创造完美的顾客消费体验，完整的顾客消费体验包括四个环节：
1.认知和识别环节。商家要对消费者服务需求充分理解和把握，服务产品设计和营销宣传应与消费者需求相匹配。同时，品牌形象、企业形象应符合消费者的心理期待。
2.比较和决策环节。商家的服务应具有差异化、价格等竞争优势，为顾客提供真实、及时、准确和一致的信息，以及老顾客的好评与推荐。
3.消费服务环节。这是最重要也是消费者直接体验服务的环节，要注意两方面的体验：一是环境体验(硬件)，使消费者在对环境的体验中可以感受和加深对品牌诉求的理解；二是服务体验(软件)，让顾客在各个门店接受到标准、一致、稳定的基本服务。
4.消费后服务环节。商家可以通过回访、定期沟通等方式与消费者加强联系，提高消费者忠诚度。

离职成本中有些成本是直接发生的，相对容易核算，例如新员工的替换成本，就包括招聘费用、新员工培训费用、新员工入职费用（如体检、工装、新的办公用品）等，但有些成本则相对不容易核算，例如离职前的低效成本、离职后的空缺成本和新员工带来的效率下降成本等。对此类费用的核算，需要自行设定方法，并寻找数据，并不存在统一的核算方法。这里仅提供思路供参考：
离职前的低效成本：离职前通常会出现缺勤、工作产出降低、工作效率降低等情况，缺勤可以较容易的统计出来，例如对一年中离职人员离职前一个月的缺勤情况统计，然后与平均出勤率对比，再以其日工资做为计算依据；但工作产出和工作效率降低，就需要根据企业情况选择核算口径，例如工人，可以用其离职前一个月的产量和之前的平均值对比；销售人员可以用销售额或销售量对比；设计人员可以用图纸量对比等等，不易量化的岗位，如职能类岗位，则难以核算；还可以考虑用离职人员离职前一个月的绩效考核成绩做为分析口径。
离职后的空缺成本，较容易统计的是因为离职而造成的其他人员加班费用，其他情况则同样需要依据实际情况寻找数据，例如销售人员，可以用离职后销售量或销售收入下降的数据；总之，以该岗位的产出和日常绩效水平做为标杆，和离职后相应工作的产出情况对比。

古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。用人、育人、留人是企业管理永恒的话题。

一、在用人方面
1、完善人才选拔机制
在人才选拔方面，多用公开选拔，少用个人点将。公开选拔最好的方式是公开竞聘，公开选拔给企业带来的不仅是优秀的人才，更重要的是让更多员工加入到企业高管的成长体系中，让企业获得公开透明的用人文化。
在打造人才队伍上特别要注意的是，要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多，太多，企业就成了“大学”或研究所，空谈无用；但也不可没有，敢于提出反对意见的人虽然会让你不舒服，但他会时刻提醒企业危机的存在，让你不断反省和完善自己。企业真正要提防的，反而是那些看似对企业忠心耿耿但缺乏独立人格与主见的人，他们的过度顺从会让企业失去对形势的清醒认识，在喝彩声中一步步衰败甚至走向灭亡。
2、完善人才考核机制
（1）建立“贤者治、能者上、平者让、庸者下”的优胜劣汰机制；
每年都要评价出：贤者、能者、平者、庸者，建立动态的干部任免机制；评价一定要采取集体评价，避免老板一个人说了算。
（2）建立变“相马”为“赛马”的竞赛机制。
3、完善奖惩机制
（1）建立多元化的奖惩机制；
（2）奖惩做到“公开、公平、公正。”
4、建立二元激励机制

采取物质激励和非物质激励相结合的方式。

二、在育人方面
1、知识管理
1）经验积累
有意识的积累经验，把散落在每个员工头脑中的智慧汇集起来，形成企业共有的财富。
2）归纳总结
建立培训课程库的形式并固化下来，即使人员流失了，经验财富也不会流失；
3）书面管理
形成书面化、文字化的资料，便于持续、利于保管。如：“管理制度化，制度书面化”。
2、企业内部培训师队伍
整合内部培训资源，建立内部兼职培训师团队（或导师团队），自老板到高层，自中层干部到业务骨干，都可以成为内部培训师。
3、培训机制
1）多层次性
如：岗前培训、基础知识培训、技术培训、管理培训、销售培训等。形成定期培训的机制。
2）与职业生涯规划相结合
职业生涯管理使员工了解自己所在组织的发展战略，并根据个人特点、所处环境及发展远景，设计个人目标。
个人、企业目标：组织对员工职业生涯的管理中，必须充分考虑员工的个人需要、兴趣、特点及发展目标和组织目标结合起来。根据企业特点和个人发展目标，将组织、个人学习计划整合统一。
3）有学有考
为保障学习的效果，必须对每次学习的结果进行考核，不能流于形式化。
4、请进来 走出去
目前国内排名前100强的大企业中，根据不完全统计有87.9%的成功都是借助外力指导管理和营销工作，将员工送出去或请进"专家"进行指导和培训，进行观念更新和资讯的吸收及学习。
5、后备人才梯队建设
1）日常要加强人才储备，建立后备人才的“人才蓄水池”；
2）对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，要进行重点的培养；

3）把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就提拔不起来。

三、 留人方面
1、文化留人
1）领导魅力：企业领导者具有相对完善的人格，具有优质人格魅力。
2）管理文化：以人为本，尊重员工，人文关怀；
3）管理风格：遵守“客观、公平、公正”原则。
4）沟通态度：将与员工的沟通常态化，且要“有沟有通”。
2、事业留人
1）设定企业与员工个人的发展目标；
2）建立多通道职业发展路径；
3）做到人尽其才。
企业需要树典型、讲故事。企业发展过程中，靠努力、靠贡献获得晋升的人才肯定有一些，靠忠诚获得公司重用的肯定也有，对这些人要大力宣传，可以营造一个好的人才成长氛围。
3、培训留人
在知识经济时代，许多员工都认为，培训和教育是企业提供最好的福利，他们知道企业提供的培训和教育是一种才能的肯定和提升。
企业人才培养中，投资回报率最高的是员工培养。基层员工特别是新员工大多数年龄相对较轻，能力也弱，这时候对他们的价值观进行投资的回报率会很高，对他们能力培养的投资回报也是最高的。。
4、薪资福利留人
1）薪酬水平
薪酬水平不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平，这样既能让人员安身立命础，又体现出了人才的价值和市场水平。
2）股权激励
给优秀的骨干员工适当配有股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业的凝聚力，让优秀人才永不流失。
3）福利政策
完善的社保福利如：五险一金、按国家规定的双休、法定节假日加班薪酬加倍等，一流的员工宿舍、员工餐厅等； 附加一些福利政策：如班车、节假日礼物、生日祝福、春节表彰会、年会免费工作餐等政策。
5、契约留人
1）法律契约
所有员工入职前必须签订劳动合同；对于关键岗位人员，提高员工“出门门槛”如：《竟业限制协议》、《培训服务协议》。
2）心灵契约
所谓心理契约，是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。良好的心理契约使员工心理上具有期望，激发员工的工作积极性。通过企业文化建设，可以强化员工的心理契约。

企业HR选择人力资源管理软件，需要综合考虑系统功能齐全、操作简单、服务到位、持续更新、数据安全的因素。
1、系统功能齐全
HR管理企业事务是繁琐的，所以一款好的HR系统，需要能覆盖HR全部流程，如招聘、工资计算、考勤等，帮助HR实现各模块之间的数据共享，真正帮助企业提高人力资源管理效率，并且节省成本。
2、系统操作简单
考虑到大多数HR并不是专业的IT员工出身，系统操作越简单越好，最好是通过简单培训就可以使用。
3、系统服务到位
一款好的人力资源系统重在服务，因任何系统都有“崩盘”的时候，而企业员工并不是系统的开发者，一旦系统出现问题，要求厂家能够及时的提供系统服务。
4、系统持续更新
企业的发展伴随着人力资源的变革与进步，这要求人力资源管理系统可以适应企业的不断变革，如可以持续添加新功能来满足企业的发展需求。
5、系统数据安全
人力资源系统包含了企业全体员工的信息资料，如果有数据泄露不仅会威胁到企业，也会损失员工的信任。所以，人力资源管理系统需要对数据提供安全保障。

做好企业培训不是单纯地依靠加大培训频次，优化培训内容就能解决的，而是需要我们去打“组合拳”，通常从下几个维度去完善和加强：

1、转变培训理念。通常企业里会有些员工认为培训可有可无，接受培训只是为了完成一件“差事”，只要参加就好了，学到学不到东西无所谓。企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径，培训能为员工带来更多的发展机会，要让员工的思想从“要我培训”转变成“我要培训”。另外，管理层也要转变培训理念，不要为了培训而培训，要有明确的培训目标，并建立培训体系，制订详细的培训内容和培训计划，使得培训不流于形式，能够真正落地。

2、分析培训需求。如何精准地把握培训的需求，需要通过科学的调查工具和数据分析，找到员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平之间的差距，同时结合员工职业发展规划，进而确定培训的内容。培训需求分析可以帮助管理者确定哪些人需要培训，这些人分别需要培训什么内容。

3、制订培训目标和培训计划。通常，员工培训有以下几个主要的目的。即：优化人岗匹配;提高员工的能力和技术水平;提高员工的综合素质以及有效的沟通和团地合作等等。针对这些目的，管理者需要制订详细的培训计划，具体包括：培训主题与内容、培训日期与周期、培训时长、培训地点、培训人员、培训方式、培训工具等等；制订培训计划时要结合工作实际，多方面征询受训者意见，切不可闭门造车。

4、建立科学的培训管理体系与制度。企业培训工作的重点之一是企业员工培训的制度化问题。必要的培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。要让受训者在接受企业培训时“有理可依、有据可查”。

5、重视培训考评和后续跟踪。培训考评和后续跟踪也是企业培训过程中很重要的一环。要制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。培训考核成绩要入人事管理档案，作为员工转正、晋级提拔的重要依据和参考资料。培训后，还要进行后续跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一步的培训计划提供依据。

大多数行业都有淡旺季，淡季员工管理是许多企业都很头疼的问题。如何做好淡季员工管理呢？

做好淡季员工管理，需要开展以下工作：

1、先自下从上组织各部门进行总结和计划，总结本年度的工作不足和建议，明确工作改进方向及改进思路。

2、组织各部门围绕工作改进提报培训需求，HR部门组织制定培训计划，组织实施员工培训。

（1）专业技能的培训：HR组织专业培训课程，安排内部专业技术能力强的员工进行培训。

（2）团队凝聚力的培训；军训，拓展训练等都是提升团队凝聚力的好方法。

（3）组织开展设备技术改进与提高。利用淡季发动员工搞改善，既可以提升设备技术水平，又可以提高员工的技术技能。

（4）做好骨干员工的挽留工作

淡季人员离职潮一直是大多数企业的一个痛点，这也是HR最应该重视的一点。淡季来临前，HR要做一次人员全面摸底，对于骨干员工要采取一定的挽留措施。