对于这些中层管理人员，建议做如下改善：
1、转变管理理念与管理行为
管理是通过他人开展工作来达成工作目标。但是，大多数管理者都喜欢干自己擅长的工作或事情，对任务或事情的关注要远远超过对下属工作状态的关注。
管理者要转变固有的思维方式和管理理念，要从关注一些任务和问题变成关注人的管理，变成通过下属完成工作，变成要把人的管理看作是自己的核心业务。
管理者要从观念转变到具体行为的转变，例如：要从关注个人努力实现业绩到通过他人的努力实现业绩，从关注自己的工作效率变成关注团队和成员的工作效率，要从团队的一员开展工作，变成一个高效成功的团队，要从计划自己的工作到为团队和业绩目标做计划，包括要从重视专业标准价值到重视管理工作的价值等等，这样一些里边的转变，都是非常重要的。
管理者对下属的管理需要通过大量的谈话、沟通来实现，因为人的改变是长期的事，往往劳心费力还看不到具体的成果，很没有成就感，而干成一样工作或一件事情可以马上带来的成就感，所以，管理者要不断挑战自己的舒适区，管理理念与管理行为的转变对管理者是一个巨大的挑战。
2、调整自己的时间分配习惯
对于管理者来说，最重要的事已经不是解决具体问题，而是要去管好自己的团队，领导好自己的下属，所以管理者的时间也必须做相应的调整，这一点非常重要，因为每个人都会把时间放在那些自己喜欢做和擅长做的上面。时间的转变对于团队最终的成果影响是很大的，有一句话说的很好，“你的时间在哪儿，你的成果就在哪儿”。
3、提升管理技能
作为管理者必须提升自己很多的管理能力，包括目标分解，任务制定，激励员工等等。
许多管理者都有一个体会，老是觉得下属做出来的东西跟自己的期望的有很多差距。如：很多管理者指责和责骂下属工作结果不能满足期望，主要根源在于管理者并没有把任务说的特别清楚。
各级别的管理者在目标的确定、任务的分解和沟通上面都需要提升自己的专业技能。

做好做实职工技能培训工作，最重要的是培训内容、形式要结合实际。
技能培训通常是指一般操作工或技术工种的业务技能培训，首先培训内容一定是企业生产所需的各个工序的具体操作，可以结合操作指导书来进行，另外建议技能培训不要只针对受训者本工种，还应该适当扩展至周边工种，以培养一专多能人才，使生产作业安排有更强的灵活性。
形式上要将理论学习与实践结合，最好能采取上机实操的方式，有些企业有专门的实训车间，用于对新员工的实操培训，同时也承接生产任务，将培训和生产很好的结合了起来。
培训场地上，理论学习可以是课堂听讲，实操的学习就一定要到生产现场，或者是设置专门的训练场，如上面提到的实训车间。

人力资源战略通常会存在以下几类相关问题：

1）规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。有些企业有清晰的战略发展规划，但是对于人力资源缺乏专业的职能规划;或者有些企业有战略发展规划，但是并不清晰或与业务发展相脱节，这会导致人力资源规划方向、定位的不准确，以及规划的不合理;再或者有些企业甚至缺乏战略发展规划，人力资源规划更无从谈起。

2）人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化响应速度在不断加快，企业战略发展会随着市场的变化进行滚动调整，而人力资源规划往往不能与之同步，这就使得先前制订出的人力资源规划失去了现实意义、变得难以操作性、不可执行性，造成企业所需的人才，尤其是核心人才不能得到及时的辨识、提前的规划、以及安全的供给，为未来战略实现埋下隐患。

3）人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要在规划之初就紧密结合战略，从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，深入的分析相关的数据信息、充分的探讨与交流，梳理出企业以及各部门的人力资源状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，造成规划缺乏论证，难以被执行。

4）缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够;②缺乏必要的人力资源规划技术方法，凭所谓的经验或感觉办事;③缺乏对于人力资源规划深厚的经验积累、充足的时间投入，以及人员配置，难以在一定的时间内完成人力资源规划这项专项工作。

提升管理能力可以从以下几个方面进行：

1）明确目标。作为一个团队，必须要把目标明确化，这不仅包括明确团队近期的工作目标，而且包括明确长远的工作规划。

2）建立定期的沟通机制。定期的沟通机制，能够使成员之间相互交流思想，交换意见，发表不同观点，可以增进理解，缓释情绪，减轻压力，活跃气氛；在严峻形势和困难面前，客观分析，权衡利弊，使大家心气相通，共同面对，容易达成共识。

3）分工明确。协作良好分工是目标的细化，也是责任的分解，是完成目标的基础

4）共建约束机制。“没有规矩，不成方圆”，任何事物的成长都离不开约束机制。团队约束是团队健康成长的重要法宝，可以少而又少，但绝对不能没有。

5）求同存异、取长补短。“尺有所短，寸有所长”，任何事物都有两面性，看人要多看长处。团队要求大同，存小异，只有取人之长，补己之短，才能相互欣赏，相互鼓励，增强自信，彼此增进信任和理解，才能使团队成员心往一处想，劲往一处使，提高团队整体战斗力。

制度文化是三个层面构成的：一是传统、习惯、经验与知识积累形成的制度文化的基本层面：二是由理性设计和建构的制度文化的高级层面；三是包括机构、组织、设备等的实施机制层面。其中，制度文化的基本层面是一个自生自发的规范层面，反映着价值观念、道德伦理、风俗习惯等文化因素。制度文化的高级层面则是一个人类有意的、有目的的理性设计和建构的制度层面，反映着一社区、一个社会、一个国家经法律制度确认的政治、经济、社会、文化等正式制度层面。制度文化的基本层面与高级层面是相互统一与协调一致，是实现制度文化功能的关键。制度文化是文化的规则层面和秩序系统。文化作为一个复杂整体，其意义系统必然会体现为一定的规则和稳定的秩序。也就是说，制度文化的这一特征表示，文化不只是人的心理精神活动，而是人类全部活动的整体。所以，人类心理精神活动势必会寻求一个适宜的环境，用以保证和维系精神文化生存。而这个环境，就是指个人之间或群体之间反复博弈的自然选择的秩序，或者是指设计或建构的规则。制度文化是文化的集中体现，制度文化作为文化的集中体现，反映和维系着文化的物质层面、精神层面构成的整体。文化整体的协调互动必须依赖一个良性有效的秩序，这唯有通过制度文化才能达到。

著名研究院给出一组数据:截止2030年，全球将有8亿人的工作，会被机器取代。其中中国有三分之一的工作时间将被自动化，有1亿人面临失业，占就业人口的13%。
专家指出:最容易被机器取代的是重复率高且专业化低的工作，如工厂里流水线的工作、超市里收银和理货、派发传单和电话销售等工作。
目前人工智能技术，大部分在某一领域会领先人类，而跨出了这领域，机器就不一定会比人类做得更好了。人工智能确实很强大，但如果我们能学习不同领域的工作内容，提高自己跨专业的能力，也能有效抵御未来人工智能带来的职业冲击；在日常生活、工作中多思考、多尝试，不断提升自己的创新能力，将更多的时间投入到创新的事业中去；在未来，人工智能与人的本质区别在于情感的表达，这也将成就一些机器人无法替代的工作，比如：艺术鉴赏能力

1、对这个管理部门的岗位职责进行重新分配，将忙的岗位职责分一些给闲的岗位。

2、给忙的岗位进行增编，减少闲的岗位编制或干脆去掉这岗位设置，将忙的岗位进行分拆。

1、企业使命与愿景给予员工存在的价值，自我实现的需要是人的七层需求中最高的需求层次，对员工有很强的鼓舞作用。

2、企业文化提倡相互帮助、团结互爱，员工得到关爱与尊重，调动了工作积极性。

3、员工个人形象代表了企业形象，给予员工自豪感与荣誉感，振作人心。

1、管理规范，领导能以身作则。

2、公司有比较好的发展前景，能给员工预期的薪酬回报。

3、有明确的员工发展通道，员工有发展方向的指引。

4、把企业的利益与员工利益密切地捆绑在一起，如合伙人制。

5、公司文化氛围融洽，团队精神面貌积极向上，有归属感与成就感。

首先从自身角度出发，需要明确公司针对该部门的绩效考核制度设置自己是否清楚，考虑自己在工作中是否出现考核中的错误；还要确定的是考核人是否明确该岗位的明确职责分工，会不会是考核人出现了失误。前者需要自己积极改进工作中的失误，改善自己对工作的态度，精益求精；后者则可以要求当面与考核人确认、并要求其反馈考核结果，对于扣分项给出明确解释。

股权激励需系统考虑激励额度、激励对象、考核与行权规则、兑现和退出机制等方面，其中组成方面若考虑不足，容易为企业带来以下风险：

1、激励额度缺乏科学测算，导致激励不足或激励过度；

2、份额内部分配不合理，未激励到该激励的重点人群，或因分配不公导致利益矛盾；

3、兑现和行权缺少前置评价目标和规则设置，或评价规则不科学，一方面可能导致激励缺乏客观有效依据，另一方面可能会出现个人股份收益与公司目标达成相关性不足；

4、缺乏完善的退出机制，内部产生矛盾或弱化激励效果；

5、方案不合法或缺少违约处罚机制，双方权益无法得到有效保障。

一方面，总公司对分公司的管理可根据各分子公司发展成熟程度、行业特性、总公司管理能力与资源等，选择适合的管控模式，如：战略管控、财务管控、运营管控，以及在此基础管控模式上衍生出来的复合管控模式，不同模式下，采用从战略方向，到财务等关键资源控制，再到运营管理工作细节等不同深入、细致度的管控举措。
另一方面，清晰界定集团和分子公司的职责权限、分工配合规则等，提升管控流程推进、执行效率。

项目考核标准制定一般可考虑如下方面：项目周期与节点推进相符情况、阶段工作输出成果取得情况、项目成本控制情况、项目质量情况、客户要求响应和投诉情况、团队分工及推进有效性等等。

企业实现精益生产方式的推行步骤：

1、强化组织领导，领导支持与重视

加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人。成立推行精益生产方式的专项领导及推行机构，由总经理担任负责人，相关业务管理部门主管参加，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，推动精益生产方式在企业的落实。
2、选定示范区域，打造样板
分别用1周、1个月、3个月、6个月、1年，持续推进，打造现场精益生产示范区域，不断提升样板标准。
3、推行现场5S管理，开展系列红牌作战、改善活动
4、开展寻找八大浪费，消除肉眼可见的浪费的活动
5、绘制价值流程图，再度识别浪费，进行课题、项目升级改善
6、导入系列精益知识，快速换产、准时制、小时配送、标准作业等内容。