企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。在企业管理中，我们通常将外部环境归结为PEST四大因素（即政治、经济、社会、技术）， 具体是指：

1）政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。 

 2）社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。

3）技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。

4）经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。其中，企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大的环境因素。具体包括销售市场、供应市场、资金市场、劳务市场等。

员工持股计划其实也是股权激励的一种，其目的都是激励和保留核心员工。但是在具体操作层面会有些区别：
1、 形式上不同：股权激励就是被授予股权的员工直接持股，而员工持股计划可以是员工直接持股也可以是指定机构代持。
2、 激励范围不同：股权激励通常是小范围的，针对企业经营团队的，而员工持股计划，顾名思义是针对广大中基层员工群体的，范围更广，员工通常是自愿参与的。
3、 权力不同：股权激励对象通过直接持股可以直接行驶股东权力，而员工持股计划的对象需要通过代持机构行驶股东权力。
4、 管理方式不同：股权激励对象的身份是股东，由股东会管理，而员工持股计划的对象则通常是由公司自行管理。

股权激励机制是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是一种激励员工的方法和手段。
通过让员工获得公司股权的形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。当然有些企业在开展股权激励时，只是给予了员工分红权，并不赋予决策权。有些企业采取的是期权模式，需要达到一定的条件才能行权。企业可以根据自身管理的需要去设定股权激励实施的具体方式。

可以从两个方面入手，一方面是目标引导，一方面是中长期激励。
1、 目标引导：公司在制定目标时，不要只是考虑利润、收入这些财务指标，过于关注这些指标很容易让员工产生短期行为，追求短期利益，如过度铺货、不重视设备保养等。
2、 中长期激励：出台中长期激励方案，如利润分享计划、期权激励、延期支付激励等，拉长员工对企业长期效益的关注，可以在一定程度上引导员工关注企业的健康持续发展。

裁员计划应由行政人事部主导，而具体裁员名单的制定应由部门主管主导，相互配合“裁员”行动。举例说明：公司有裁员计划，会开会分配到每个部门，部门的名额肯定是部门主管提交，最后是人事部门统一安排通知，这是一般正规的做法。也有这种情况，部门领导要裁掉某人，会直接通知被辞退人，但会同时通知行政人事部门备案和办手续。

大多数企业中，老板对财务部提供的财务分析不重视，只是重点看一下利润、负债内容。按理说，老板应该会很最重视财务分析，但现状恰恰相反，原因主要在于财务人员做出的财务分析报告老板看不懂、讲不到点子上。
很多企业财务人员只懂得会计做帐和按财务分析规范进行数据对比分析，但不懂企业业务运行，不掌握各个成本控制点、利润关键点，所以只能就数据分析数据，找不到数据前后变化背后的业务运行与管理问题点，也找不到问题点可能的解决途径与方法，因此分析结论就显得无用，同时在分析报告用词上偏财务专业用语，这就造成老板不愿看、看不懂，最后就是不重视了。

员工满意度调查可以分为例行调查、专项调查和临时调查：
1、 例行调查：可以每年进行一次，调查内容比较全面，调查形式可以是问卷法，参与的人员范围要尽可能的广泛。
2、 专项调查：可以半年或季度进行一次，调查内容要有针对性，更加细致深入，如针对后勤服务的，针对工作氛围的等等，调查形式可以结合小组座谈、一对一面谈等方式，更深入的了解不满意的原因，或者收集改进建议。
3、 临时调查：往往是突发性的，针对本阶段暴露出来的比较严重的问题，进行针对性的调查，或者是配合某项检查、考核而进行的调查。

既然是HR小白，也就是完全不具备工作经验的人员，在入职之初，企业通常也只会让小白做些基础性工作。薪酬的基础性工作主要包括考勤数据的核对、整理，包括工资表的计算，这就要求一个是态度上必须要严肃认真，因为薪酬涉及到每个人的切人利益，一旦出现错误就是点了炮了，有可能引发员工的抱怨投诉等，尤其是批量性的错误更是麻烦；另外一个就是工具的使用，没有上HR系统的企业通常是用EXCEL计算工资，要学会各种公式的运用，可以提高工作效率。
在做好基础工作的前提下，就可以深入到个税、法务层面。工资如何发放能够给员工节税，又不给公司填麻烦；现有工资结构中是否存在不符合劳动法的地方，如何在不增加人工成本的前提下进行调整，等等。
再继续往上发展，就进入到薪酬制度的设计、优化层面了。首先要进行薪酬外部调查，周边同类型企业的薪酬水平如何，他们采取的薪酬结构通常是哪几种，与我们发生人才直接竞争的企业都有哪些；其次要分析目前薪酬结构存在的问题，结合外部调查结论，提出改进优化的方案，并能够进行全面的测算，供领导决策所用。当然能够到这个层面就已经是一个薪酬专家了。

步骤1：组织OKR理念导入培训，组织员工开展OKR管理理念的讨论，实现KPI的OKR管理理念转变；
步骤2：组织公司管理层、骨干召开战略梳理研讨会，对公司战略目标进行澄清；
步骤3：公司最高负责人对公司全员进行战略宣贯；
步骤4：建立OKR目标体系与推动实施阶段
方案1：选择最有活力的团队、最有成长潜力的业务开展OKR管理试点，树立OKR管理的标杆（3-6个月）；结合OKR标杆团队的经验，在公司全面推行OKR；
方案2：公司全面推行OKR；
按照公司OKR目标——部门OKR目标——员工OKR目标的顺序，建立OKR目标体系；
结合OKR目标，辅导制定年度、季度、月度、周工作计划；
组织制定OKR激励体系（OKR个人奋斗奖、 OKR优秀团队奖、OKR优胜项目奖、OKR团队协作奖）；
组织召开OKR周盘点、月总结、季度回顾会议；
辅导OKR季度/年度考评；

电商团队适合做OKR；
OKR是一种目标管理工具，从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果，是OKR的核心；
任何行业中的企业都可能面临存在增长瓶颈，缺乏增长驱动力，容易错失机遇点等问题，这些问题都能够对应到一个短周期内的关键和必要行动，都可以通过推行OKR来解决这些问题。
国内许多企业推行OKR都失败了，失败的原因与企业所在的行业关联不大；失败的主要原因有三个：
1、企业的管理理念没有转变，还是停留在KPI思维模式，是以控制为主的管理模式.
KPI思维模式：上级给下级定任务、定目标，而不是下级自发地提报目标；
OKR的思维模式：公司定战略、定方向，制定有感召力的宏伟目标，通过高目标来牵引团队奋斗。员工围绕公司的战略目标，制定能激发自己的激情、能给自己带来成就感的目标，通过高目标来牵引自己奋斗。
2、不能处理好原有的KPI考核体系与OKR体系的关系；在原有的KPI绩效管理模式下，员工的薪酬、奖金、晋升等都是与绩效考核结果挂钩的；而OKR的理念是员工的薪酬、奖金等不与考OKR核结果挂钩；许多企业在无法取舍的情况下选择KPI与OKR共同推行，结果是搞得员工无所适从。
3、OKR体系游离于公司的经营管理活动以外；OKR与日常的业务计划没有结合起来，OKR的周盘点、月总结、季度回顾都没有开展起来，结果是OKR只是作为考核的工具，对公司及员工绩效提升作用不大。
OKR可以给公司和员工带来以下好处：
1、OKR可以发挥高目标的牵引作用，激发员工的工作激情；
高目标、高压力才能激发人的潜能，有句话说的好：努力过、拼搏过，人生无悔。
2、OKR目标公开化、透明化，所有员工都可以看到彼此努力的方向，可以让个人目标和公司目标保持同步，提高团队的协同效率；在原有的KPI考核体系，有许多部门或岗位是自以为其他人了解自己的业绩努力目标，事实上，没有很好的沟通机制支撑的话，大家都是只盯着自己的指标，对其他人的配合需求是缺乏了解的。
3、OKR定期回顾与复盘的机制，可以让管理者与员工更好地聚焦公司战略方向；
工作与公司战略方向保持一致非常重要，否则，越努力带来的危害越大；
如：在许多情况下，成本与质量、客户满意度是个矛盾体，如果为了满足利润的考核指标，只盯着成本，可能利润指标好看了，质量不好、客户满意度不好，公司的品牌信誉度可能会受到严重损害，可能会危及公司的长期发展。
4、通过定期调整OKR，让公司保持灵活性，可以更好地应对剧烈变化的外部环境。
如：当一个很好的业务机会出现时，通过调整OKR目标，可以将资源迅速的聚焦到新业务上。

公司的绩效考核是否公开，要看企业文化氛围如何。这里所讲的公开是指对所有人或特定群体的公开。通常建议绩效考核最起码要做到几个方面的公开：绩效考核制度的公开、绩效考核实施流程的公开、绩效考核结果的公示或反馈，绩效考核的目标和标准以及评分过程有可能会涉及到公司的商业秘密，可以选择不公开，但是一定要对被考核人公开。

首先我们要理解领导力和管理能力的概念是什么。领导力是指，你要带领整个团队去面对挑战、解决问题、寻找突破，领导务的定义就是，带领一不同职能的人，去解决未知的答案，是突破与创新，做对的事；而管理能力是指你要带领团队，完成日常的运营工作、流程、处理突发事件，管理能力的定义就是，带领不同职能 的人，按既定的规则和流程，将事情做好。
其次我们再来平衡两者的关系。说到平衡领导力和管理能力，其实质就是平衡投入解决未知答案工作的与投入既定规则和流程工作的精力、时间与资源。通常而言，公司高层应侧重解决未知答案的工作问题，而中层侧重做好既定规则和流程下的工作。

企业最根本的管理基调就是管理人
人在企业发展过程中起到非常重要的作用，所谓人的变化决定着企业的变化，无论是管理还是经营模式上的改变，都将改变一个企业的发展。
外部环境和企业结构发生变化时，人们必须学会在工作中执行新的任务，同时担负起新的责任和义务。若想成功实现新任务，就得掌握新的技能或专业知识。根据企业制度、管理团队、工作合作和沟通交流的不同需要，员工需要以形式迥异的方式协同工作。很明显，新的企业环境和任务需要员工具备新的技能，需要与其他人有协同工作的新方式。
当企业内部出现问题时，员工就无法有效地开展工作；解决企业系统问题时，公司各部门的工作人员，就必须意识到系统的转变，解决方案必须从各个岗位的基层人员开始推行，任何一名员工都是工作团体不可或缺的组成部分，当人出现了问题，企业就失去了解决问题的能力。因为这些基层问题如果得不到及时解决，最终将会影响到企业其他层面的因素。人与人之间的工作关系或团队活力的功能就会失调，会影响到工作的质量及公司的收益。
企业是一个系统，任何一个领域的功能失调都会最终影响到其他方面。

制造业做绩效管理需要围绕订单交付、质量、成本、现场、安全等核心管理维度开展工作；要引导干部员工聚焦绩效改善而不是绩效考核得分。建议开展以下工作：
1、制定明确的企业发展战略，并宣贯到每一名员工，让员工们都能看到企业美好的未来，激发员工的工作热情；
2、将战略分解到年度经营目标，规模大一些的企业，将公司的年度经营目标分解到所有部门；规模小一些的企业，将公司年度经营目标分解到销售、生产、技术研发等核心业务部门，对其他部门考核其对核心业务部门的支持、配合度；
3、将部门的绩效目标分解到各岗位，实现员工绩效结果对部门业绩的有效支撑。
4、对管理人员进行绩效考核方法、绩效面谈方法与技巧的培训，提升其绩效管理意识与管理技能；